于伟仕：悦康药业江湖合纵术

　　想做的事情就一定要做成。这是虽年逾花甲但仍精力充沛的草根商人于伟仕，在面对变化和挑战时的战斗宣言。人活着就是为了解决问题、矛盾和困难。正是这一思想指引着于伟仕及其所领导的悦康不断演化和发展。

　　上世纪80 年代，安徽太和已悄然成为中国医药商业变革的一块热土，而于伟仕在汲取太和医药商业之道后南下广州、珠海，从事进口头孢药品的代理销售，并一度被业界称为头孢大王；正当销售业务做得风生水起时，于伟仕又在众多业内质疑声中，于2001年由医药商业转型医药工业，在北京经济技术开发区建起他第一个生产企业北京悦康制药有限公司，而后改制为悦康药业集团有限公司；这个占地仅十亩半地的小药厂，自2005 年至2009 年保持了年均超过100 %的增长速率，2009年销售额达到16 亿元；2008 年，悦康迈出了国际化的关键一步，在尼日利亚合作建厂，同时在俄罗斯、非洲、南美等国际市场的开拓成为其新的增长路径；2010 年，为完善自身产业链，悦康药业在安徽太和投资兴建7-ACA原料药生产基地，预计2011年下半年投产。

　　表面上看来，以商业销售起家的于伟仕极大挑战了赢家通吃的规律：在完全市场化的机制下虎口夺食，高度同质化的普药竞争不仅没让它们相互蚕食，反而让其有足够动力向市场提供更多价廉质优的医药产品。

　　但是真正的核心是，依循贸工技路径成长的悦康理顺了以共同利益为核心的供货商、生产商、经销商之间的利益链关系，减少业务成本，实现规模生产，从而建立起牢靠、粘着度强的商业合作模式。

　　现在的悦康正处在转型弯道的加速时期。除了国际化扩张，亟待欧盟认证的新生产线，上市利润率更高的新药品种外，悦康也在引入战略资本。借助品牌价值的提升和资本的助力，悦康是否可以修成正果，突破中国制造的宿命天花板？

　　产业链延伸

　　1988 年，于伟仕下海经商，在广东珠海成立了一家商业销售公司，开始代理一些进口药品，依靠商业调拨的形式开始建立起自己的商业网络。1992 年，于伟仕与海南轻骑海药以及上海先锋、上海四药签署协议，由珠海悦康包销这些企业的头孢类产品。当时，包括头孢他定和头孢曲松在内的一些抗生素产品刚进入国内市场，正处于市场拓展期，不久，于伟仕成为业内有名的头孢大王。

　　但他很快觉得，这种做法有缺点。悦康是一家靠经销、包销等商业调拨模式发展壮大的药品经营企业，在珠海、广州、太和有3 家商业公司。商业公司没有自己的产品，经营的都是别人的产品，市场做大了，给别人树立了品牌。于伟仕认为：没有工业的支撑，商业的品牌是靠不住的，也不能长久。为了建立属于自己的品牌，于伟仕开始往产业链的上游延伸，筹建自己的工业企业。

　　2001年，于伟仕买下了一家快倒闭的药厂，选址在北京经济技术开发区新建北京悦康制药厂。目前悦康已在北京开发区进行了三期扩建，成为开发区的纳税大户。近年来，悦康药业经常随着北京展团，高调亮相于各种药品交易会。于伟仕认为北京制造对于悦康既是一种品牌提升，也是一种品质鞭策。

　　但是，悦康由商业向工业的转型之路却并非一帆风顺。

　　悦康在建厂之后，对工业还是外行的于伟仕从双鹤、哈药请来了职业经理人，专管生产工厂和销售。职业经理人到来后，对市场进行销售的理论分析，定任务来做。到了2004 年底，生产厂长来问于伟仕是否提前放假，因为仓库里已经积压了近5000万元的货，销售不动。

　　于伟仕拿过库存清单，通知其下游的商业渠道，更改销售政策，用一周时间就把库存消化掉了。此后，于伟仕重新亲自抓销售，并开始对生产的各个环节实施目标责任制，要求任何人不准下达限产令，开始以产定销。

　　令人惊讶的是，以产定销这种计划经济的产物却在悦康取得了很好的效果，此后数年悦康的销售连年翻番，生产体系持续供不应求。其秘诀就在于对商业渠道的强大控制力和供应体系的高效稳定。

　　著名的管理大师李维特在《营销近视》中提出，企业的市场定义比企业产品定义更为重要。他认为，企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。一个企业处在完全竞争的市场中，即便处在完全垄断的市场中，顾客也永远是第一位的。因为市场时刻都在变化，今天垄断，明天可能就冒出竞争对手了。

　　于伟仕就认为：医药市场中有你没你都不会有什么变化，都是客观存在的。没你同样有别人的产品来卖，有你就看你怎样把市场给占领下来。市场是存在的，就看你有没有能耐把这个市场变为你的市场。

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