于伟仕：悦康药业江湖合纵术

　　价值链上的合和文化

　　在完全市场化竞争的状态下，制药企业从中决胜的前提是：价格实在，质量可靠。悦康的独特之处还在于，其所奉行的合和文化使得其在夹缝般的市场空间中迅速发展壮大；于伟仕在供货商、生产商和经销商之间建立起了战略同盟，各个角色在这个同盟中获得了利益的趋同。

　　对于经销商，悦康做到涨价的时候，赚的钱归经销商；降价的时候，亏的钱由悦康补贴。因此，悦康的经销商连年只有新增的，很少退出。

　　而提及供货商，值得一提的是悦康高效供应系统中有一个3个半人的采购部门十分特殊。因为采购部门的编制一共是4 个人，但其中有一个同时兼任公司司机，平常还要负责开车接送客户的任务。就是这样的一个部门，由于伟仕直接领导，每个月负责大约1.2亿元的采购额。

　　悦康首先简化了供应环节可能出现的不必要的牵扯，供应商到悦康，不必请采购部门、财务、生产质量吃饭，全部由悦康统一招待。其次保证诚信对待每个供应商，要求内部对销售合同按期付款，不得拖延。

　　更重要的是对供应商的选择。悦康药业供应部经理张启波介绍：第一是质量，第二是规模实力。另外一个很重要的因素是，保证我们的原料供应。在原料紧张的时候，他们优先保证悦康，在原料不紧张的时候，他们会给悦康一个最优惠的价格。这样建立一种稳定友好的战略合作关系，采购处理的工作相对来说就减少了。

　　悦康的采购量巨大，这使得他们在与大宗原料药供应商的谈判中拥有一定的话语权。例如，他们是国内头孢无菌粉的最大客户，供应商就提供了保价协议。而随着悦康对于奥美拉唑制剂生产能力的倍增，其原料药提供商浙江华义也提升了产能。但是，近年来抗生素原料价格的不断上涨，仍然给需求大户悦康造成了不小的困扰。2010 年，于伟仕拍板决定，在安徽太和投资15 亿元，建设全国最大的头孢原料药生产加工项目，2011年，这一项目即将投产，预计年生产加工7-ACA既头孢菌素抗生素中间体2000 吨，头孢原料药3000 吨。简单来看，投产的抗生素原料药将使悦康的供应链从源头上得以把控，增强其对原料药价格波动的抗风险能力，提升利润；更重要的意义在于，悦康通过此举，可以打通抗生素全产业链，从而获得强大的增长平台。

　　在悦康位于北京亦庄的总部里，高挂着这样的标语：两量：质量、产量；两品：品种、品牌。悦康的模式不可复制吗？显然不是。那是什么垒起了后来者的门槛？两个字：规模。

　　2001年，在北京经济开发区一块十亩半的地块上，于伟仕开始打造他的工业基地。而就是在这块弹丸之地上，悦康将传统的边际成本理论充分地发挥作用。据了解，悦康的药厂生产线等硬件投资，产能标准都已发挥到极致。生产车间三班倒，机器设计的产能有多大，实际达到的产能就基本上有多大。按照投资分析曲线来讲的话，其边际成本最小，边际效益最大，这大大降低了生产的成本。多年来，悦康与其它制药企业不同的是，一直坚持以产定销。

　　外界通常这样认为，成本控制会让制药企业更易出现药品安全事故。但事实上，在悦康，于伟仕用心做的最重要的一件事就是抓质量。选择做药业，就必须为生命负责！药品质量只有100 分，99 分等于零。悦康立志要做100 分的药品，要让悦康成为高质量、信得过的代名词。

　　据了解，悦康制药的软硬件建设都完全按照GMP的标准进行；使用的原料，包括辅料、包材都是从大厂采购；所有原料只有经过质检合格才能投产，QA控制每桶原料，在质量检验时发现有任何问题就必须停止使用；水、空气不合格同样必须停下来。

　　更有挑战性的是，在新规划的三期生产车间建设中，有投入巨资专门为通过欧盟认证的制剂车间。目前所有的硬件、软件检验都已经准备完成，正在等待欧盟官员的认证。悦康药业厂长张将介绍：现在待通过认证的是固体线。主要是奥美拉唑、二甲双胍，片剂和胶囊等固体制剂，包括了奥美拉唑的新增产能。第二步是做注射剂的欧盟和FDA认证。欧盟认证更注重的是生产过程的管理，有助于规范我们整个流程。这对于我们整个生产系统都是一个提升。

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