于明德：药企生死攸关 09将是医药业的发展年

　　六、医药企业价值体系竞争模型----管理出效益、整合出领袖！

　　从价值体系的角度讲，医药工业、医药商业（终端）、咨询公司之间已经不是这样一个上下游之间的简单链条关系，即咨询公司策划，工业通过产品的流通进入商业、进入终端，然后到达到消费者。因为这个价值体系，产品想流通、企业想发展，为了企业跟下游之间的关系，大家更多用得是价格，在做价格的调整，所以才存在所谓的博弈，也只能用价格博弈。

　　应该是稳定的三角关系，即咨询公司、医药工业、医药商业之间是战略合作伙伴，共同打造竞争力！这样一个关系充分发挥各自的潜力与能力，咨询公司是咨询公司的激活能力和信息能力；医药工业是研发与生产能力；医药商业是配送和市场营销能力。这三者是缺一不可的，互为补充、软硬兼施。管理出效益，整合出领袖，其实从整合的概念角度讲，整合不仅仅是1+1大于2，这是一个物理变化，仍然存在着同床异梦、背信弃义。今天有一部分企业在提升整合的手段，由合作伙伴上升到战略联盟，开始共同做经营管理，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。但是还没有上升到股份层面上。但是从经营层面来说，已经开始了。海南亚洲制药有优秀的品牌、营销管理、销售网络、客户资源等，但产品单一，就是一个感冒药快克产品。与有优秀的产品资源和研发生产能力的企业合作，共同将市场做大做强。这种合作是经营层面的，而不是股份融合，是企业和管理经营融合的方式，速度很快。要做整合的兼并、整合的上市这个时间太长了，所以从经营层面做的。

　　现在大家都谈整合资源时，都在说：不找最大的、也不找最小的，而是找最合适的。其实不是，没有最合适的，是找最有“缘分”的。这个“缘分”就是“理念趋同”，有理念趋同，有共同的价值观、共同的文化、共同的发展需求。这个理念对我们大家来说，就是只要大方向一样，大家都让一步，求同存异，大家做起事情来才是最合适的。很多企业兼并了认为合适的药厂或产品，但实际工作中却不是最大的效益，就是因为医药企业家不明白：兼并的成本是有限的，而整合与融合的成本是无限的！

　　七、医药企业软实力激活----为了有效推动硬数据，必须激活软实力！

　　医药企业增值效应和利润的增长是硬数据，医药企业想大发展不仅仅是现实的产值，而是必须有增值效益，即医药企业品牌、销售团队、销售网络、有效资源等。增值效应不是凭空产生的，医药企业必须有实际的利润的增长，如果没有实际利润增长，你想做上市、相关的增值是不可能的。

　　没有竞争力的企业就不会有实际的利润增长。医药企业的竞争力又取决于软实力的激活。

　　医药企业竞争力的外在表现是有实际利润增长、企业有更好品牌增值效应的产生，但是从内部的角度来讲这是软实力。所以这句话告诉大家：为了有效推动硬数据，必须激活软实力！软实力的激活区包括：思维模式、管理严格、职业经理、激情行动、关键客户等。

　　八、08年医药企业成败关键要素

　　第一要素：关于企业家---会挣钱的叫“老板”，会花钱的叫“企业家”！企业家不是有多大能力，而是有多大胸怀！中国医药界还没有企业家！

　　一个企业的成功，其实是企业家的成功。正常的企业家的发展历程是这样的：“匠”的阶段---是学徒工，做的是专业的工作，医药代表、产品专员、促销员等，工作的性质是由少到多的过程，是完成本职工作，有专业上级主管不间断的辅导，学习专业技能；“帅”的阶段---部门管理者，制定药品营销规划、营销策略、客户管理、销售管理、信息管理、制度管理等，工作性质是由小到大的过程，只是量的积累，不会主动发生质的变化。

　　创造性的开展工作，将医药企业的战略通过组织实施得以实现；“师”---悟道解惑，管理是非职务权利的运用，提出战略思想和企业的发展战略规划，并通过他人去实现。选拔好执行团队，为其实现自身价值和企业目标。工作的性质是由无到有的过程，是开创性的事业。把握的是机会，是“道”，并非是“术”。以上的三个必经过程在中国还没有完全实现，因为改革开放才仅仅不到30年，医药界还没有形成第三代领导群体，还处在第二代医药企业领导人的阶段。有经历、有能力、有专业、有技能的医药人还正处在医药职业经理人阶段，还没有机遇和资源成为医药企业的创业者和产权继承者！我们盘点一下，现在的医药企业有哪一个医药企业的董事长是真正原来从医药代表做起的？没有，原因就是历史没有给更多的机会。中国医药企业的领导群体是这样的经历：“生意人”---一开始做医药生意、继承了国有企业的资产或投资入主医药企业，成为了民营医药企业或国有医药企业的董事长，以赚钱为主，产品销售为主。靠胆量，靠行政领导经验，从这儿起步的。然后有了第一桶金和医药企业资源，成为“老板”。这时有了一个厂、有了一摊事、有了一伙人。只会挣钱，不会花钱。很多医药企业都不是没有钱而倒闭的，是在扩张的过程中不会投资、不会品牌经营、不会整合而倒闭的！所以我说：中国现在缺企业家，不缺老板。而我们改革开放近30年，仅仅给一到两次机会，还是在创业。所以我总是在说：其他行业如果说在“摸着石头过河”，那么我们在摸什么？我们在“摸着自己过河”，没有任何模式可参照。前面谈到的一些企业，他们的模式我们拷贝不了，他们是历史的必然，是企业在无意识到情况下走到了今天。在中国，医药界还缺乏培养医药企业家的环境和机制。随着医药管理制度的完善和加强，随着医药市场化程度的提高，随着竞争的规范和有序，一个产生企业家的时代必将来临！

　　第二要素：关于思维激活---知道并不重要，相信并做到才有力量！

　　前几天我们给同仁堂做培训，说了一个话题：08年东盛英华能做到1000个亿吗？学员说：不可能！这就是思维模式的问题，任何事物的结果能不能实现，都是有条件的。按现有的条件，是不能，如果条件发生了变化，具备能够满足1000个亿的结果的条件，就是可能的！比如国家指定东盛英华为医药的指定配送商，或者当某一个企业注入资金进来，就是可能实现结果的。

　　如果你认为它不可能，就不会积极寻找有效的条件与资源，那么一辈子也就永远不可能了，因为你不做这种可能性的尝试。有很多医药企业的企业家，之所以聘请我当顾问，就是因为我的思维模式是正向而积极的，能够激活企业内部的资源、并且能够给他带来有效的外部资源。有很多企业家说：当我经营苦恼时，看到你们这些营销专家我的心里就有底了。这就是思维模式的激活问题。

　　从去年9月份一直到今年1月份，冉铁军总经理带队拜访了300多家工业企业的高管层，在医药行业里大家很感动。作为商业的老总，带着团队到工业来踏踏实实谈，不要政策，就告诉企业干什么？能干什么？就是这么一种态度。其实“态度”就是软实力，也是竞争力，更是生产力！。中国有一句话：你没有资源，还没有一句话吗？只要有一句真诚的话，真的就可以感动很多人。

　　你如果不是曹操和孙权，那么你就学刘备。因为曹操文公武略---能力，因为孙权有基业---资源，而刘备什么也没有，但是就是有一样---态度。在那个年代三顾茅庐，大家想想真的不容易。我们今天设想，我们真的到商业客户拜访了三次吗？而且还是很真诚的？不一定。其实拜访每个客户三次，我们就会形成我们整个价值体系里面的资源，至少我身边有朋友。生意可以不做，但是提供的信息是有的。从这样一个角度讲，我们去转变我们的思维模式，就是“态度”。

　　第三要素：关于严格管理-----管理是数学，不是文学，用数字说话！

　　中国医药企业有一个怪现象：越是做得差的企业，管理越松散。从管理学角度讲，小企业应该更严格，纪律是胜利的保障，是医药中小企业的唯一保证！纪律对于中小企业而言就是软实力。中小企业不会有更多的成型的模式，团队素质也不高，讲道理根本讲不出来激情行动和优秀业绩。纪律是员工的素质、竞争的激烈、企业发展的必然需要。你等员工明白道理那一天，企业就不知道去哪里了。所以在中国做企业，企业家必须强势、必须霸道，没有道理可讲。说这个企业家不讲道理，都不重要，只要非常坚决的贯彻你的说法，那个事一定成！企业在管理过程中一定要用数学说话，不要用文学过多的描述。有些企业再讲：企业明年要大发展、大收入、大整合、实现跨越式进步。可就是没有具体的数字指标。如果没有数据说话，这个企业就是空的。我也许做企业习惯了，希望看到的是数据，究竟咱们要干吗？因为数字是最不说谎。领导一个团队做事的时候，总是要和数据说话。不要与员工这样对话：领导问：“你现在工作怎么样？”，员工答：“很忙”。领导问：“销量怎么样？”，员工答：“一般”。领导问：“客户拜访怎么样？”，员工答：“还可以”。等等。要学会用数据说话，领导要问“今天销量多少盒？”、“今天拜访了几家客户？”“今年企业要多大的资金投入？”、“要上几个产品？”等等。领导问的模糊，下属回答的就含糊！

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