综合性民营医院的发展软肋：变与不变的三难题

　　三博：探寻民营医院的价值

　　2009年1月15日，中央电视台科学频道《走近科学》栏目播出了一期名为“他为什么不出汗”的节目。

　　案例的主人公是一个从来不会出汗的8岁小男孩，在经过六七年的寻医问药后，终于在北京三博脑科医院(以下简称“三博”)被确诊患有罕见的先天性无痛无汗综合症。

　　在短片中负责宣讲这个极端病例所隐含的科学知识的三博麻醉和疼痛治疗首席专家王保国教授告诉记者，三博每年接收的各种神经系统疑难病症患者占所有病人的一半以上。他说，从这个角度来说，三博医院不单是在治病，还是在探索医学领域中未知的事物。

　　作为一家能够有资格承担国家级科研课题并担当培训全国神经专科医生重任的民营医院，三博能否改变世人眼中的民营医院形象?能否给公立医院带来启发，从而促使公立医院产生竞争的意识?

　　三位博士联合资本办医

　　2004年4月，北京天坛医院的三位博士生导师、神经外科专家栾国明、于春江、石祥恩毅然离开了这个著名的公立医院。作为我国神经外科创始人王忠诚院士的首批博士生，三人勇敢地与社会资本进行联合，创建了北京三博复兴脑科医院。

　　实际上，他们是带着导师的愿望进入了民营医院的大门。

　　王保国说，王忠诚院士非常想发展中国的神经外科事业，他希望在中国能够出现许多实力雄厚的神经专科医院，而这种愿望却无法靠王忠诚院士本人来实现。究其原因，一是天坛医院本身是具有神经外科特色的综合医院，二是王院士年过八旬，事务繁忙，实在没有时间和精力去实现这个愿望。

　　幸而他的弟子也有此想法。“我们为什么不能开创一片天地?不要国家一分钱，同样能为老百姓提供优质的服务，只不过，我们需要一种模式罢了。”想法一出，三人马上行动，找资本，找场所，最终，医院租用了北京复兴医院的两层楼作为医疗场所，总共8人就将初创的医院运行起来了。

　　第一年，三博医院收治患者1100余人，完成近千台脑科手术。其神经外科手术量在北京市位列前茅，其中大多是颅内肿瘤、癫痈、脑血管病等技术含量高、难度大的手术，其手术治愈率为95%，围手术期死亡率为1.1%，比世界先进水平还要低0.4%。

　　根据市场需求，2008年三博成功地进行了第二次融资，并迁址北京香山一棵松，其规模和医疗环境得到进一步的提升。目前，医院医疗团队人数达到370多人，主任医师、正高级专家20多人，实用床位可达到270张。王保国介绍，北京市卫生局刚刚对医院进行了论证，按三级神经专科管理。“神经专科是新形势下的新事物，也是一种新标准的探索，而北京市卫生局在这方面走在了前面。”王保国说。

　　“我们医院之所以能够运作好，因为首先拥有专家团队，而且是一群有志向的专家。”王保国总结医院成功运营的经验时表示，专科民营医院发展的根本一定是医院整体技术实力。于2008年从天坛医院出来，进入三博脑科担任医疗院长的王保国深谙此中的道理。

　　在三博医院，每一个首席专家下面都有一个团队，每个团队都有自己的特色。例如，栾国明教授的特色是癫痫和功能神经外科，我国的癫痫外科治疗几乎是由他从零做起来的;于春江教授擅长颅内肿瘤，尤其是垂体瘤和听神经瘤，被誉为当前“垂体瘤第一刀”;石祥恩教授的特色是血管搭桥手术和颅咽管瘤切除术;刘兴洲教授的特色是神经电生理技术和癫痫内科治疗，尤其是癫痫的病灶定位，是否采用药物治疗或手术，需他说了算。

　　“我的特色是神经外科麻醉、疼痛和ICU。”据王保国介绍，目前他所带领的这个团队成员就多达30多人。他说，一个团队就是一个整体，团队中的每一个人都相互协作，以至于在这种团队协作制度中培养出来的任何一个人都能够在那个领域独挡一面。

　　不仅如此，三博医院中团队与团队之间的协作也非常顺畅，因为这是一种自创立之日起就具有的文化。王保国对本刊记者说，民营医院要发展，一定要把与病人相关的所有工作都抓好。例如，做一台手术，术前检查、术前评估、术中麻醉和术后监护都是一个整体。“只有每一个环节做好了，才能保证医疗质量和医疗安全，老百姓才会认可你。”王保国说。

　　在王保国看来，全院员工具有相同的目标，不存在医生与医生之间、科室与科室之间的矛盾，在和谐的氛围中为病人服务，各个环节力争做到无缝连接。

　　“而且，我们这种服务模式很快捷。”王保国说，病人来医院之后，在2-3天内就可以做完手术，手术后一两个星期，没什么问题就可以出院了。

　　“这要是在公立医院，一两个星期还摸不着头脑呢。”王保国笑言。

　　另一个让王保国引以为豪的是，医院的收费结构和公立医院不一样。

　　“为了充分体现每个人的劳动价值，我们的技术服务费比较高，药品和耗材的价格相对较低。”王保国还解释，我们会从各种品牌中选择那些物美价廉的药品和耗材，避免“过度消耗”，这样老百姓整体的花销几乎和公立医院相同，甚至更低，但他们得到的服务和治疗效果却更好。

　　也正是这种运营模式，医院的员工得到了极大的锻炼。“你再回头看看我们这帮人，我们不单是一个医生，还同时在做医疗市场的经营，我们的客户就是病人。所以，我们的医患关系良好，患者对医生、护士的信任度很高。”王保国自豪地说。

　　滚雪球式的民营发展

　　经过将近5年的发展，三博医院成为卫生部神经科医生的培训基地，为全国各地培养了60余名神经外科医师，完成了10项包括国家自然科学基金和北京市自然科学基金在内的研究课题。

　　“我们医院的人员就像滚雪球一样，越滚越多。”王保国打着形象的比喻：先有会念经的和尚，然后再去搭庙，一个庙不够用，再去搭建其它的庙。我们也不希望这个庙变得很大，但是我们要到不同的地方去搭庙。

　　“我们未来在北京应该建立2家连锁医院，然后在全国慢慢铺开。希望在十年内，在全国建立到6-8家连锁医院，甚至更多。”王保国兴奋地描绘着医院的发展蓝图。

　　谈及医院对社会的价值，王保国说，“至少我们医院一年为1000多个病人实施高难度的颅脑手术，这就体现了我们的社会价值;还有，我们不要国家一分钱，还能给国家纳税。”

　　在王保国看来，三博探索了一条专家和投资人联合办高端医疗的路子，为国家的医疗卫生体制改革做了一个身先士卒的尝试。但他不忘强调，这些都是在党和政府总体的指导下实施的，而且三博的每一步发展都离不开政府的关怀和领导的支持，北京市卫生局在各种政策和管理方面为医院提供了很多的支持和指导。

　　在王保国到三博将近一年后的2009年2月份，这家医院终于迎来了三级神经专科医保定点的资格。

　　“正是民营医院对医疗体制改革所产生的正面的、积极的作用，即其讲究经营、讲究管理、讲究效率和讲究特色，给公立医院带来启发，从而促使公立医院产生竞争的意识。”广东现代医院管理研究所副所长翟祖唐说。

　　“民营医院作为我国医疗体系的重要组成部分，已经以自身的特色、优势撑起了一片蓝天，形势赋予它兴旺和发展的先机，但今后能否有更大的作为或持续健康发展，命运还是掌握在自己的手中。”卫生部医政司原司长于宗河说，民营医院应发扬优势，弥补缺陷，做到“为民、为己”两兼顾和“两专、两特”两坚持。

　　而在翟祖唐看来，政策的引导、政府的重视、人民群众的就医习惯以及民营医院自身的建设都将对民营医院的发展产生重要的影响。

　　对于记者提出的跳槽到民营医院后将失去公立医院的所有待遇并且再回到公立医院也几乎不可能的问题，王保国轻松地笑道：“那也未必啊，将来政策都开放了，只要有本事，来去自由喽。”

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