解谜医药商业之困境 存在三大根源问题

三大根源问题

　　众所周知，医药流通行业存在着综合费用率高、医院公关成本不菲、成本支出存在灰色地带、经营范围区域受限、兼并重组频繁等等的表象。
　　
　　
　　
　　通过对大量案例进行剖析后发现，医药流通行业种种表象问题产生的背后都可归结于3个最为关键的本质性问题。正是由于对这3个根源性问题的揭示，我们才能圆满解释当今医药商业竞争中呈现的种种“插曲”，并大胆预测未来医药商业的竞争主流和发展走势。

　　首先，医药商业面临最为核心的问题是在面对上游供应商和下游零售终端正在为各自利益最大化而进行的博弈中，多数医药流通企业的竞争模式还停留在过去，正是由于思维和意识的滞后，才导致医药商业在整条价值链的竞争中凸显劣势。

　　近年来，研发能力稍强的制药企业先后加大研发投入，力争通过研发新药、特药获得绝对的优势，从而占领细分市场并获得可观利润。

　　大多数的制药企业，即使难有实力推出新药，也进行改弦易辙，将原产品更名后重新包装推出，借此提高出厂价格、获取更多收益。不仅如此，许多制药企业纷纷计划或者已然涉足医药零售终端甚至是流通领域，以求通过向产业链上下游辐射获得更强的竞争优势和话语权。除此之外，许多制药企业特别是跨国公司越来越强调药品品类的组合，这无疑也增加了流通分销企业的难度。

　　与此同时，医药零售终端特别是连锁药店近几年发展迅猛，其通过规模效应和采购联盟（PTO）也变得愈加强势，依靠风险资金幕后支持或者是境内外股市募集的资金后盾，终端门店的数量以及连锁率日益提升，其影响力和控制力也不断加强。不少大型全国连锁药店并不满足于横向扩展，已经成立了自有的物流公司并组建起自有的配送网络。医院渠道作为第一终端，虽然随着医改政策的逐渐完善，医院终端采购日益规范、商业贿赂现象也日行渐止，但统一招标采购价格的背后却是药房对分销商的价格要求也越加苛刻，分销商利润可能不升反降。

　　由于整体价值链上下游两端竞争的不断加剧，处于中间环节的医药商业，倘若竞争模式迟迟无法升级和创新，就将如同逆水行舟一般，日益劣势的地位将成为必然。

　　其次，受行业规模经营特性的影响和大企业不断兼并重组的威胁，多数中小流通企业缺乏清晰的战略定位，仍旧徘徊在十字路口不知所措：是横向扩展地域经营范围，增加销售收入？还是纵向精耕细作，以求控制成本、提升盈利能力？

　　在医药流通领域，九州通无疑是最能辐射全国的流通企业。自2000年1月，九州通集团第一家子公司——湖北九州通医药有限公司正式成立以来，九州通以华中市场为基础，先后分别在北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建等地纷纷成立医药商业企业。其上游合作伙伴达3500多家，下游客户多达36000多家，连锁药店达700多家，经营品种更是超过10000种。九州通的迅速扩张成为众多流通企业效仿的对象，在医药行业“十一五”发展指导意见的鼓励下都开始蠢蠢欲动，试图通过扩张自己的经营地域，挤入大流通的第一梯队。

　　然而，“做大做强”停留在口号上容易，实施起来却是异常困难。首当其冲的是要突破政策限制，其次，流通企业要扩张地域，势必要倾力打造其物流配送体系：仓储中心、物流配送车队、电子商务平台、呼叫中心等等，这些设备或系统再加之日常管理和维护都需要巨大的资金和人力成本投入，无疑成为许多中小型流通企业难以承受之重。问题的关键在于，即使能负担这样的投入，业务模型和核心模式是否能支撑，以及投入产出比、见效周期和资金回收周期都值得细细测算和衡量。

　　最后，不断增长的国内药品市场利好趋势使得多数企业在面对跨区域发展连锁药店、构建现代化物流中心以及电子商务平台等诸多诱惑时，纷纷摩拳擦掌却又破门乏术，既想抓住机遇乘势而上，却又不知战略战术上应从何处下手。

　　

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