打造品牌是医院的头等大事

　　未来的竞争是品牌的竞争

　　著名的Nike自己并不生产鞋，Nike鞋都是在世界各地贴牌生产的，Nike总部的任务就是做品牌、做营销、做设计和控制质量。在未来的竞争中获胜的医院很可能只拥有几枚公章和一个优秀的品牌形象，除此以外，办公场所是租赁的;医疗设备是租赁的(药品由药店出售);医护人员是短期聘任或兼职的;患者是冲着这家医院的品牌而来的。所以，在不久的将来，医院的核心竞争力是无形的品牌资产，有品牌就有一切。

　　三、如何进行医院的品牌建设和品牌管理

　　优秀品牌的创建法则

　　创建品牌要有三个步骤：

　　1、 确定医院发展战略;

　　2、 确定品牌定位描述;

　　3、 确定传播策略并坚持一贯的执行。

　　不论是对一个国家、一个组织、一个产品还是一项服务，创建品牌的法则是一样的，所不同的是发展战略、市场定位、目标人群和由此而确定的传播策略。

　　(一)战略选择

　　品牌战略是医院战略的外部表现。进行品牌定位描述之前，要先确定医院的发展战略。就是下一步要往哪里走的问题。

　　比如同仁医院，是选择眼科的成长战略，在现有优势的基础上进行品牌延伸，形成“大眼科”布局，还是选择眼科维持战略同时选择耳鼻喉的成长战略，或者眼科和耳鼻喉都选择成长战略，在5-10年内形成“大五官科”布局?如何才能进行科学的选择呢?

　　选择发展战略可以使用通用-麦肯锡矩阵：

　　根据市场容量、市场增长、竞争程度来确定市场吸引力，进行加权评分;然后根据市场份额、品牌优势和市场操作能力来对自身竞争能力进行加权评分，以此确定在通用-麦肯锡矩阵中的坐标，决定采取的战略。以儿科为例，儿科市场容量不大，市场增长不快，竞争程度不激烈，所以儿科市场的吸引力评分应该在1-4分，属于比较差;而对于大部分医院的儿科来说，所占市场份额小(儿童医院份额大)，没有品牌优势，市场操作能力差，所以竞争能力评分也是1-4分(比较差)，这样普通医院儿科发展战略选择就处于矩阵中的右下角，应该退出，这也是大家看到的结果，很多医院的儿科都已取消或者名存实亡。

　　(二)品牌定位描述

　　确定了战略选择之后就可以进行品牌定位描述，这是一个比战略选择更艰苦的工作。

　　根据如下分析框架可以做出品牌的定位描述，但是有一个重要的定位元素在这个框架中没有表现出来，那就是insight，国内翻译成消费者洞察。发展insight是一个逻辑基础上的创意过程，可以单独写一本书，我们在这里不加详述。

　　病人细分，竞争环境等基础数据需要专业科学的调研，尤其是对消费者的文化习惯、经济水平、态度信仰、健康消费决策模式及影响因素要做细致的研究，在这个基础上，找到消费者的unmet needs(未被满足的需求)，发展insight，进行品牌定位的描述，确定关键的支持信息。我们以和睦家为例说明。

　　和睦家的目标客户是北京的外籍人士和本土高级经理人，这个目标人群的特点是，知识层次高、忙碌、对价格不敏感、在对医疗质量有高要求的同时更关注舒适和隐私以及减少痛苦。他们不想住在4人一间的不舒适的病房里，不想排队，他们对医护人员尊重但同时也要求自己得到尊重，除了得到优质、高效、舒适的医疗服务这个理性利益之外，他们还同时享受与众不同、贵宾待遇的自豪感和成就感。

　　所以和睦家的品牌定位描述应该是这样的：对于那些追求卓越的中外籍成功人士来说，和睦家医院是他们的家人孕产期保健和分娩的最佳选择，因为和睦家不但有来自美国、韩国和中国的高水平妇产专家，还有舒适尊贵的环境，全球同步的先进管理模式，多语种顺畅沟通，体贴的关怀和绝对的隐私保护。选择和睦家，让您的孩子一生下来就与众不同!

　　在完成了医院定位描述之后，工作并没有结束，因为这些幕后的工作不能被消费者感受到，此时的品牌只是一个骨架，还没有血肉、没有个性、没有魅力，还不能够传播，此时如果进行传播，就成了普通的“叫卖”，能够提高知名度但决不会提高美誉度和忠诚度，有害无益。

　　丰满品牌要从品牌的元素入手，逐一进行。

　　形象、故事和联想主要提供感性利益;质量/疗效、服务和体验提供理性利益和感性利益。这六个元素综合起来，才能在消费者心中建立起品牌形象，有一个品牌的承诺。

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