突破联盟的瓶颈（一）

　　2、在各地区联盟争相成立的情况下，原有联盟如何保持领先优势?

　　李汉辉：原来的联盟，成立的时间比较早，在市场上有一定的知名度和影响力。但是，联盟怎么能够让会员受益，使得药企、药店在营销、管理上有所提升，联盟就该相互学习、信息互通、沟通管理理念等，除了产品交流之外，还应建立一个学习的平台。联盟是否有领先优势，主要是看客户的满意度，联盟应该加强自身品牌的建设，对产品品类的完善，市场管理的提高，以及将信息共享落到实处等。现在有些联盟，仅仅停留在卖产品上，仅仅为了推销而结盟，那么，这对会员的吸引力将不够大，无明显的优势，其生存度将受到影响，有的会员在加入这个联盟的同时，将加入别的联盟，甚至可能退出这个联盟。

　　胡雪峰：现在联盟可能有不少于三个层次的联盟，一个是成大方圆、老百姓、北京金象等发起的，第二个是百强企业发起的联盟，第三个是以省为单位的药店联盟，牵头组织者参与者也各不相同，个人认为联盟也无所谓领先优势，并不是成立的早就有优势，而是运作的好才有优势，联盟真正运作的好，需要一个或几个核心企业与核心团队的付出，以前“联”而不“盟”的现象证明主要还是心不齐，大家”为了不同的目的走到一起来了”，造成短视或太过趋利，所以一个优秀的管理团队至关重要，最终还需要有资本的推手，没有大的资本的联合，联盟能走多久，确实让人担心。

　　朱鸿雁：对于联盟来说，也面临着竞争。联盟不能约束会员只加入一个联盟，会员可以随意地加入这个也可以加入那个联盟。所以，联盟必须凸显自己的优势才能吸引会员的加入。比方尝试成立药店管理学院，对会员加强培训工作，以获得他们的认可。前段时间，我们药店联盟就夏季药品促销的话题进行了培训，请来专业人士给会员讲解促销方式、战略，并进行演练和模拟，增加了会员的紧密度。此外，联盟也应该推出一些举措，如在源头上保证药品的货真价实，如评选一些“诚信药企”，并通过与协会的沟通等获得政府的支持，从而增加客户的凝聚力，使联盟更团结。

　　刘洪亮：联盟是一个新鲜事物，大概是去年下半年开始的，如雨后春笋般，各地区争相成立。有些联盟属于实体，在实实在在地运作，进行产品和管理的输出等。还有些联盟属于跟风型的，没有具体的执行机构。前者有较强的生命力，而后者，不久的将来可能名存实亡，或者只是昙花一现。

　　李德宏：没有原先的联盟，就不可能有现在的联盟。刚开始时，产品信息不多，采购资源不丰富，渠道也不畅通，为了解决这些问题，早期的联盟就出来了，并为后来的联盟提供了经验、思路、对后来联盟来说，原先的联盟功不可没。原来的联盟定位较高，多半是全国性的，以产品为纽带，并未将资本作纽带。而原来的联盟要保持自己的优势，必须要在文化、理念、团队、定位等方面有所提升。现在，很多联盟做得比较好，关键是服务做得比较到位。所以，原来的联盟可以向现在的联盟取经，在品牌连锁店、管理体系、供应体系、产品体系、资本等方面完善自己，突破传统思路，打造出联盟的“样板”来。

　　杨贵元：原有联盟是以产品资源换取市场份额，当其产品资源失去优势时其联盟形式就会受到巨大挑战。因此进一步挖掘产品资源、优化产品机构、加强产品品牌力建设是原有联盟保持领先优势的途径之一。

　　3、就您所关注或操作的联盟而言，您准备通过什么样的方式和手段培养自己的核心竞争力?

　　李汉辉：联盟是以产品为载体的，因此，对它来说，有竞争力的产品应该多去努力争取。联盟的运营团队中人员流动极其频繁，若要提高联盟的核心竞争力，那么，稳定的团队成员也非常重要。此外，加盟的成员非常期待了解行业内比较新的政策、产品的信息、经营的经验等，联盟应利用自身的优势为会员提供及时、有效的服务，并且加强盟主、加盟成员之间的交流和沟通。总之，联盟必须具有营销力、管理力、信息力、团队力，这样才能在市场上提高自己的竞争能力。

　　胡雪峰：药品零售企业的核心竞争力关键在三条，一是盈利模式的提升、创新、转型，药店也要顺势而为，借医改之大势，打造全新的盈利模式，传统的价格竞争显然不够，药店必须具备“医”和“药”两种能力，关注基本药物服务和高端服务两个客户群，打造“药”与“非药”两大市场，二是市场覆盖能力，或者说药店的合理布局，地势很重要，药店在自己能力范围之内要实现广覆盖，重点覆盖，占据地利，三是一定要解决药店人才素质问题，引进或培养具有先进经营理念与经营思路的高素质的人才，药品服务是健康类特殊服务，从经营者到店长、店员都应该是健康管理服务的专家。此三条为天时、地利、人和，打造自己的核心竞争力。只有每一个入盟的企业自己有竞争力，联盟才能有竞争力。当然，联盟成员大家要坦诚相见，互信互助，互惠互利，把联盟办成一个相互交流学习提高的好平台。

　　朱鸿雁：就提高自己联盟的核心竞争力上，除了提及的提供产品、信息的交流平台，还应进行区域内的资源整合，如四川本地的联盟，就应充分整合本地资源，提高核心竞争力。如利用协会等，评选诚信药店，进行充分利用，比方店内宣传、生产厂家广告、特色项目等，让会员有一种安全感，加强相互间的紧密度，为客户带来更大价值。

　　刘洪亮：做商业和工业不一样，工业的话有机械、专业技术的支撑，而商业、企业并不具有应变、反应能力，联盟要提升自己的竞争力，就在于它能否不断地使管理、产品输出更完善，自身改进能力。如果联盟停步不前，或提高不快，那么就会落后，就要受到打压，所以，联盟的管理方法、联盟的模式要领先，并且能够执行下去，那么，联盟就有了竞争力。

　　李德宏：联盟具有竞争力，必须要有技术、产品、服务、经营管理理念等方面的内容，提供一个共享、交流、推广的系统的平台，这样才能吸引会员进来。像江苏的联盟，可以为药企、厂家等会员提供更深度的对接，如可以提供什么样的优惠政策、如何培训会员卖产品、如何策划把产品卖的更好，如在产品营销、广告宣传、公益活动、商品陈列、DM单制作、客户沟通给予指导。药品是一种特殊的商品，联盟必须提供一个深度的服务体系、合作体系，才有竞争力，才能使会员受益。

　　杨贵元：一是坚持以资金为纽带的公司化运作模式，努力创建法人治理下的现代企业制度;二是联合上游企业特别是品牌企业和各股东单位努力塑造新企业的品牌;三是坚持区域化运作模式以增强其执行力和实操性。

39健康网(www.39.net)专稿，未经书面授权请勿转载。