北大商业评论执行主编 何志毅点评先声

　　点评嘉宾：

　　何志毅，复旦大学管理学院博士研究生，北京大学光华管理学院博士后，先后到瑞士日内瓦国际管理学院，美国通用电器管理学院进修，现任北京大学光华管理学院副教授，《北大商业评论》执行主编。

　　曾任国有企业、股份制企业总经理，民营企业董事长，某市电子局副局长。现任北京大学光华管理学院院长助理，市场营销系副教授，北京大学企业管理案例研究中心主任。发表过众多学术论文。

　　精彩点评：

　　2005年9月29日联想控股旗下的弘毅投资入股先声药业。同年10月29日，先声药业董事长任晋生写下了《我们为什么如此平庸》。他看到了先声与联想、华为这些中国一流企业的差距。与联想的合作让先声确立了新的目标，即“未来三至五年内进入国内行业第一梯队”，先声的发展驶入了快车道。

　　接下来先声出手不凡，2006年5月斥资2亿元收购烟台麦得津80%的股份，将抗肿瘤新药“恩度”纳入麾下。2007年4月20日，先声作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市，登上国际资本舞台。具有全球视野的先声药业视野更加广阔，通过与基因泰克这类世界级生物制药企业的对比，它看到自己在研发、国际化、营销以及基础管理等诸多方面的差距，危机感愈发强烈——上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。

　　任晋生开始重新思考先声的事业和使命。他宣布IPO募集到的资金将用于研发、拓展营销队伍以及收购兼并上，其中用于专项研究开发的资金达4亿多人民币。先声正在有意识地进行管理上的转型，学习、借鉴国际型企业制度管理上的精华，使自己在未来可持续地发展。

　　不断地发现自己的“平庸”，然后不断地拒绝平庸，追求卓越，这正是先声的可贵之处。在谈到企业12年的成长史时，任晋生说：“这不是一个创造财富的传说，而是一群不甘平庸的人不断学习、探索、成长的过程”。我们期待“拒绝平庸”的他们，不断地写下传奇。

　　——北大商业评论执行主编 何志毅

　　对话链接：

　　何志毅：先声真正被媒体关注，缘于2005年联想控股下属的弘毅投资用2.1亿元收购其31%的股份。在4000多家医药企业中，弘毅偏偏选中了先声。随后，先声又成为了“第一家纽约证交所上市的中国化学生物药公司”。是什么让后起的先声成为了“领先者”，并得到了资本市场投资者的青睐?

　　任晋生：弘毅对于他们在医药行业的第一笔投资是很谨慎的，调研了很多家公司。客观上说，在4000多家企业中，无论从规模还是一些核心能力上看，先声都不算是行业的领先者。但是先声有成为行业领先者的可能性。与同行业其他公司比较而言，首先我们比较务实，做的比说的更多，并且说到一定要做到。当然，我们供应医院的药品数量比较多，有一定的规模。第二，我们的发展速度比较快，2001年初才拥有自己的药厂，开始自己的研究开发，那时我们公司的价值只有几百万，但是我们的销售增长率、盈利增长率很快，这三年的盈利年增长都在90%以上，并且还有可持续的增长潜力。第三，我们比较专注。我们的头脑比较清醒、脚步比较踏实，可能有一点保守。拿到了弘毅的2.1亿人民币的投资之后，我们想一定要很负责任地花好这笔钱，所以半年多以后，我们花2亿买了抗癌药恩度。这个药经过市场证明很有价值，在销售上已经取得了成效，在资本市场也得到了初步的认可。

　　何志毅：药品行业24次降价、反商业贿赂、严控新药审批、不可预料的医改……在这种外部环境下，中国医药行业的利润率持续降低。但先声药业却保持了很高的成长速度。你认为企业的核心能力是什么?在这个过程中危机不断，你和你的团队是怎样坚持“梦想”，度过危机的?

　　任晋生：对于先声来说，核心能力还处在不断加强的过程中，不是一个已经完成的概念，还不到开始回顾总结的时候。比较而言，我们比较强的是营销能力,这不仅仅是销售的能力，实际上是评价产品、寻找产品、对产品的决策能力以及在此基础上的销售能力。营销能力首先表现在产品的决策能力上，产品决策错了，销售花再多功夫也不行。我们的产品决策，包括对抗癌药和治疗脑中风的药的把握都比较正确。

　　谈到“梦想”，最重要的还是对“梦想”理解的深度。刚从学校毕业的时候大家都差不多，三五年之后的差别也不大，但十年、十五年之后，差别就越来越大。之所以这样，我认为还是对于理想、抱负理解的深度不同。最重要的还是执着，执着地追求梦想，才能梦想成真。

　　何志毅：在先声药业的发展过程中，资本运作非常关键。先后购并了江苏汉合制药有限公司、海南海富实业投资有限公司、上海哈慈药业有限公司、南京东元制药有限公司东元制药有限公司、烟台麦得津生物工程股份有限公司等。你曾多次表示“医药行业核心竞争力源于资源聚焦”。先声的并购有何特点?“资源聚焦”是如何成功的?未来资本运作的思路如何?

　　任晋生：先声在资本运作方面还没有成功，或者说，我不认为自己已经做过资本运作。一直以来，我们的想法很朴素，那就是——假如我们来做某个产品，会做得更好。所以在我们考虑买某个产品，某个企业的时候，根本没有将它看作是资本运作。也许未来我们会慢慢关注这些事情，但如今还谈不上。对于并购，我们的头脑特别清醒：我们的目标不是把企业“做大”，而是通过并购不断强化自身能力，因此会着重评价并购是不是可以和我们现有的资源相匹配。

　　关于“资源聚焦”的问题，就像一个人如果说他什么都会，那他肯定什么都不太会。对于一个企业来说，要有它所擅长的领域。虽然有GE这样的多元化企业，但在世界范围内，多元化基本上没有普遍性的价值，所以我们必须更加专注。从战略角度讲，聚焦的范围越窄，越容易形成自己的核心能力，对此我们坚定不移。即使有太多的诱惑，我们也不会走多元化的发展道路。

　　对于未来的资本运作，我们初步的想法是不盲目，应该有自己的目标，那就是通过资本运作营造我们的核心能力。药业公司必须要有好药，辅以其他资源，所以我们首先关注的还是药。我们接下来要考虑的问题是，是不是要收购一些能力，诸如产品开发的能力、市场营销的能力。是不是要通过并购和整合建立更好的团队，以加强核心能力等等。

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