冯伟：科伦药业的成本杀手

　　试水双引擎格局

　　2011年3月28日，科伦药业决定斥资40亿元在新疆伊犁建立抗生素生产基地，一期产品硫氰酸红霉素预计最先将于2013年实现部分产能，发挥规模优势集中生产几种抗生素中间体，以此来完善抗生素产业链。

　　之所以选址伊犁，是考虑到当地充足且相对廉价的粮食、煤炭、水等资源供应优势，能够实现全产业链的低成本优势。科伦药业预计新疆项目全部生产后可实现年销售收入68亿元，净利润14.84亿元，

　　冯伟表示，新疆项目一年要消耗大量粮食、标准煤、水，资源就地转化出的产品近万吨。如果选择其他地方，仅物流成本一项就把原料成本的优势抵消了。充足价廉的资源供应，使科伦赢得了产业链上的初始成本优势。中间环节利用先进的工艺和生产线，过滤技术、发酵技术、环保措施等方面又拥有了后发优势。销售环节则可利用大输液原有的分销网络体系，最终实现产业链各环节整合的成本优势。

　　事实上，早在四年前科伦药业就开始筹建新疆项目，欲将之打造成与大输液产业等强格局的第二产业。科伦药业在2007年准备上市募集资金时就曾有过动议，他们发现，大输液作为中国医药（20.56,0.28,1.38%）工业五大制剂之一，市场需求量大，销量稳定，成为我国发展最快速的制剂细分行业。但市场容量最多每年消化100多亿瓶，行业规模几乎已触到“天花板”。

　　尽管科伦药业近年来不断通过产品创新和调整产品结构提高收入和利润，但终非长久之计。上半年，科伦药业进一步提高软塑化产品在输液产品中的比例，特别是自主创新研发的可立袋输液产品。其中，毛利率较低的玻瓶输液产量同比下降20.23%至4.7亿瓶，而毛利率较高的塑瓶、软袋产品同比增45.71%至10.4亿瓶。

　　冯伟表示，产品软塑化是未来市场的发展趋势，产品毛利率高。但即使促进包装更新升级，提高附加值，市场还是有限。而科伦药业则希望在未来的5～10年内发展成全球中等发达医药企业。因此公司希望选择抗生素领域与大输液形成双引擎格局。

　　目前，科伦药业的非大输液产品有粉针、片剂、固体制剂等。由于药粉和输液是配伍使用，可以最大化利用大输液的销售平台和网络优势以及市场的影响力。

　　快速并购，快速整合

　　并购从来都是医药行业快速成长的捷径，大输液行业也不例外。

　　资料显示，科伦药业在2003年到2009年间，先后花费1.5亿元并购了13家公司。兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络，各种产品也通过这个网络销售到全国各地。在这并购的13家公司中，当年盈利在100万元以上的仅仅两家，其他均处于亏损或微利状态。2009年底，这13家公司的销售收入已达14.62亿元，占科伦药业总收入的45%。

　　实践证明，科伦药业在资本市场是个长袖善舞的好手。相比之下，大输液领域的另一龙头——双鹤药业却在过去10年中屡屡在收购上折戟，后来不得不通过一系列的资产剥离全面瘦身计划才走出漂亮的“U”型反转形态进而重回增长通道。

　　冯伟表示，并购是否成功关键在于后期整合。一般公司买过来的企业要么股东有退出的需求，要么管理落后，要么竞争力弱。因此并购后要做很多工作。包括从决策层到执行层，怎么对待并购企业，文化的融合等。

　　今年年初，科伦药业用上市募集的部分超募资金收购桂林大华。桂林大华是一家头孢类抗生素原料药及粉针剂生产企业。科伦药业收购后做的第一件事就是给员工的工资涨40%。然后再告诉员工如何进一步提高收入，如何提高劳动效率。“当然管理制度也很严格，执行这些制度不仅仅能提高收入，技术、管理方面也能借助科伦的平台得到迅速提高。”冯伟补充道。

　　收购后的业务重组、后续管理都必须跟紧节奏。按照过去科伦药业并购重组的惯例，总部一般外派一位主管和一位副总与公司前总经理组成核心领导团队，同时外派生产、设备、质量、后勤、财务这几方面的人组成核心团队。首先，对原先的团队进行综合评估，判断是否符合要求，能否胜任相关岗位。如果留下的人大部分是原来的人，科伦药业则会派一个“教导团”去支援，手把手按照科伦药业的管理制度和方法进行教导。少则呆三月多则半年，只有企业的新领导团队达到要求，教导团才能回撤。如果辅导效果好还有奖金，这样达到了快速复制的功能。同时公司还鼓励现有企业培养后备干部，如果推荐的一个总经理级别的干部，经过一年实践检验证明确实能胜任，将对原来的团队进行奖励。不同级别奖励不一样，这叫“人才贡献奖”。

　　冯伟介绍，去年公司按照这套模式收购了五家企业，目前运行效果良好。

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