徐国雄：信谊的“新体制，新形象，新发展”

　　谈到基本药物目录，就不得不说的是价格问题。信谊本次进入基本药物目录的109个品种有望获得价增量升。在国家新近公布的基本药物目录零售指导价格中，与现行价格相比，有45%的药品降价，平均降幅达到12%，但对照信谊现有产品销售价格波动不大。“低水平，广覆盖”，全国8.2亿农民享受新农合医保政策，城镇职工和居民参保人数达到3.9亿，全国城镇社区卫生服务中心将由现有的3160家规划增加到5800-19000家，基本药品的用药在基层医疗单位将占据绝对主导市场。进入基本药物目录的109个品种目前只占信谊销售总量的28%，因此还有较大的上升空间。

　　所以，新一轮发展的依托靠的是品牌。到要强调的是，在仿制药竞争中，同样的产品，不同的品质，不一样的疗效，需要用品牌影响力传播给客户。信谊立志要做中国最好的品牌仿制药，把信谊打造成为“政府放心、专家肯定、药界公认、百姓满意”的中国医药强势品牌，最终转化成为品牌溢价。从企业品牌到产品品牌，品牌建设继承品牌精髓，传承品牌内涵，展现品牌精神，体现品牌价值。

　　集体开发产品品牌，展现品牌的精神，还有的是，体现价值新一轮发展的基石是制造。制造是基础，这是本质问题。药品制造是信谊发展的重要基石，信谊不仅是上海最大，也是全国主要的生物医药制剂工厂，每年有近20亿元价值的优质药品源源不断的提供给广大患者。信谊共有1024个药品生产批文，分布于19个剂型，此外还有各类原料及中药提取与空心胶囊的生产范围，共有药品生产许可证11个，GMP证书35个，GSP证书4个。高合格率与低投诉率：信谊产品在国家级、省市级的历年质量抽检中，合格率100%。客户投诉逐年下降，投诉率目前已达百万分之一的6δ国际公认的先进水平。产品多年来均未出现严重不良反应。以标准制造为基础，实施“工业自动化”战略应对基本药物的成本挑战。关键是质量、成本、交货期。

　　而新一轮发展的关键是营销。中国很多医药企业已经不会买药。很多的药都是采取打包形式和代理形式总代总销。徐董认为是非常危险，放眼中国医药，凡是能做好的企业，没有一个不是营销的成功。中国缺医，但不缺药。实现产品的最终销售是一个企业体现市场价值的根本路径，做大销售，提高市场份额是新一轮发展的关键。信谊是中国为数不多具备自主营销能力的制药企业，承担了信谊全部产品和一生化大部分产品的销售。两年来，信谊营销人沿着“普药新做，新药特做”的轨迹，经历了提速发展期，增强了自主营销能力，也迎来了走向成功营销的关键时期。为什么说是新药不做呢?信谊原来的新药主要是做医院推广的，感觉市场机会的差异性，重组后，新药不仅仅是做医院推广，还要做渠道、深度分销，同时做社区、农村乡村卫生方面面和零售药。信谊要“走出了一条既有别于外企又有别于民企、有信谊特色、与资源相匹配、为市场所接受的营销发展新路，营销能力已构成信谊的核心竞争力。

　　营销政策上，抓住新医改、国家基本药物目录政策变革的契机，积极开展各地增补目录工作，统一筹划招投标。通过经济评价，恢复生产一批具有市场潜力的休眠入围产品，同时积极关注经营有规模、医院有终端的经销商，建立新型客户关系。信谊要的转变营销增长方式，从容应对市场格局的新变化。信谊要做各地的基础药物的政府工作，统一筹划，通过精细的评价，信誉作为一个百年老字号，要恢复一批具有市场潜力，而又长期休眠的经典老药。满足市场的同时，继续关注经济规模，因为有终端的经销商，减轻了客观性。

　　重组后，信谊的营销的模式是药厂—分销—终端市场，新药特做，普药新做，上海细作，领域专做。形成“特做、新做、细作、专做，四位一体”、条线结合的营销主渠道，成为信谊销售增长的“新引擎”。要着力于把零售药房药品业务培育成信谊普药营销新经济增长点。2008年中国市场零售药房年销售规模已达1300亿元，年增长率在20%以上，药房业务已经占到整个药品26%的市场份额。在做深、做细、做透现有以渠道分销为主的普药业态的基础上，通过选产品、强策划、挑客户、定政策、辟区域、建队伍，开辟普药零售药房药品业务的新战场。新药产品参与分享“新农合”蛋糕。在巩固提升医院终端能力的基础上，以建立营销渠道网络、覆盖空白市场，共享优质客户、促进产品资源互动为主要抓手，尝试点的突破、面上推广，积极开辟新药二、三终端业务市场。徐董指出，市场规模三年翻一番。2009年到2012年，上海地区处方药板块产品销售规模实现3年翻一番目标，平均年复合增长率26%，达到2012年的64000万元，上海市场销售规模占总工业销售的比例由19.2%拓展达到26.5%。两大主战场。渠道直供以信谊天一为主要实施载体，实现到2012年目标医院覆盖100%。医院终端以信谊医药为主要实施载体，着重消化代谢、心血管两大治疗领域。在品种选择上，选择部分品种，集中资源投入，渠道覆盖、终端渗透、重点投入、专业策划，做大产品，做出信谊的市场霸气。

　　聚合，为什么新一轮发展的保证是聚合?因为实施优化资源配置，提高运营效率，集中集聚，形成合力，放大效应，是新一轮发展的保证。由于历史的原因，信谊现在目前的布局不够集中，分散在全市各地，7家药品制作厂分散在七个不同的地方，专业分工也是比较细的。整合、聚合资源配置和有效的管理就显得非常重要。信谊做到了四个集中，是要素资源的整合，营销集中、采购集中、研发集中和资金结算集中。同时，“五个管控”是管理能力的提升，预算执行、法务信控、业绩考核、质量监督和招标管理。

　　药品质量是医药企业的生命，信谊要进一步把重视产品质量，提供优质药品，跳出同质化竞争，作为新一轮发展的优势。信谊作为上海首家医药制剂企业接受FDA认证，实现了几代信谊人的奋斗与梦想。盐酸二甲双胍作为仿制药申报美国ANDA，2009年信谊作为上海首家接受美国FDA的cGMP认证的制剂企业，并有望登陆美国市场。2010年，培菲康有望获得美国FDA一期临床批文，成为中国第一个进入美国市场的微生态制剂，品牌药打开国际市场通路。今后仍将进一步加大投入，每年有1-2个产品申报国际注册。这就是作为一个上海的药企，作为信谊应该完成的事情。

　　信谊有这样的发展，靠的是信心，而信心的来源于投入。随着新上药的整体上市，融资平台的建立，信谊将获取更多的投资用于新一轮发展的产业建设。徐董表示，之前信谊的投入远远不足，现阶段，信谊的投入是分三个方面，一是中央工厂建设投入，投资8-10亿元，在现有布局基础上，整合形成中央工厂和卫星工厂，代表中国医药先进制造业的水平，成为上海生物医药产业的门户性工厂。制造高附加值、高毛利、具有竞争力的核心品种，并建立以特色原料为源头，原料、制剂一体化的产业链。二是科研项目滚动投入，未来三年研发总投入为20475万元，每年的研发投入不少于年工业销售规模的3-4%。立足于自身立项研发的产品投资，包括围绕聚焦重点产品的二次开发;引入合作机制的产品投资，包括发展生物医药的外购产品。第三是市场品牌的专项投入，未来三年中投入6000万元用于品牌建设，每年直接投入2000万元。对信谊品牌进行系统化，专业化，科学化的运作，提升信谊品牌的价值，以品牌带动产品谋求更大的市场竞争优势，创造更大利润空间，努力打造中国医药强势品牌。

　　产业的集中集聚不仅仅是存量搬迁、布局的集中、规模的扩张，而是信谊医药制造能级的提升，技术的创新，产业链的融合、产品的更新换代，体现信谊作为核心板块的竞争水平。为了打造上海生物医药 “智慧眼”的亮点，2010年，“信谊中央工厂”前期研究筹备工作将实质性启动。坚持“高举高打”，获得“高增长，高盈利，高回报”。继续坚持围绕聚焦重点产品的市场投入，瞄准产品上量的市场机会，短期内形成较大增幅;继续坚持品牌建设投入，使信谊的品牌影响力深入各级政府、各大医院，各类消费群体，形成大品牌效应;继续坚持政府事务的专项投入，积极参与到省级物价、招标、定价、目录增补的政策制定与调整中，把政策支持转化为营销新的增长点。

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