江西汇仁集团医药公司总经理丁晨昌：医药流通业走向集中是大势所趋

　　目前，我国大多数医药企业在其制定竞争战略时往往沿用传统的模式，也就是围绕市场、产品、客户、竞争及企业能力进行分析的方式而进行;同时，在国内的医药企业中普遍存在着这样的一个误区：即我国医药产业的竞争范围是国内的医药终端市场，而竞争的主体是各个分散的医药企业。而且，受传统经营理念的约束，大部分企业在参与市场竞争中往往还停留在以价格竞争为主要手段上，这不仅扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序竞争的现象，也削弱了自身的利润空间，甚至可能对整个医药产业链造成了严重的影响。

　　然而，医药产业的竞争实际上是围绕着医药产业链而展开的，其本质就是各市场参与者通过在价值链上各环节的参与或控制，为自己谋取利润最大化的过程。因此，医药企业在制定战略时就必须考虑自己这个竞争主体在整个产业链的战略地位。

　　未来3年内，中国医药商业领域将发生重大变革，并购风潮将席卷整个行业，在此过程中，大型商业公司积极进行外延式扩展，众多中小型公司也会“各显神通”谋求生存之道，越来越多的中小商业公司开始联合作战。比如，河北省内有10家小型商业公司最近共同成立一个新的股份公司—河北中健医药公司。因此让我们从今天开始扬帆起航。

　　三、国际连锁巨头的启示

　　1962年成立的沃尔玛公司，到今天为止在全球16个国家开设了7800多家商场，成为全球最大的连锁零售商。让人惶恐的是，他们不是在开店，而是在做整个产业链的整合。

　　06年，他们的自有品牌有2.5%，08年是10%，到2010年他们的自有品牌比例会提升到20%。而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20%，有的甚至可以便宜到40%。沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3%，通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链。

　　于是我们发现：沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的上中上游一起竞争，因此他的淘汰的行业不是中国的零售行业，而是所有中间环节。

　　四、工商价值突围之产业链整合

　　在产业链竞争的格局之下，中国的零售业将面临一个前年未有的大洗牌。剖析了跨国公司在国内战略的合纵连横，产业链的高效集成优化成了巨头们“不能说的秘密”，而蓝海联盟就是要把外资的核心战略思维展示给中国企业，为中国医药经济的崛起注入新鲜活力!

　　产业链高效整合就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率以适应不断变化的市场做市场的快速反应者。商业公司价值链联系不仅存在于公司价值链内部，而且存在于公司价值链与供应源、需求源和代理商的价值链之间，这种联系就是纵向联系。

　　综观全球商业竞争，正从企业与企业之间的战斗，演化为供应链与供应链之间的较量。由于我国在医药市场从计划经济转变为市场经济的过程中缺乏有效的宏观调控，导致了在当前医药产业的发展中存在着企业数量多、规模小、市场集中度不高，从而造成过度的分散竞争状态，加上信息化程度低，大多数医药企业在短时期内是难以迅速成长，实现规模经济和范围经济。因此，只有通过合作、实施战略联盟，尤其是在现阶段进行区域的合作，才能充分利用市场资源，从而在短时期内获得局部的规模优势和竞争优势，为今后的发展做好充分的准备

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