乘风并购，破浪有时——富有创意的先声并购战略

　　通过品牌收购，可以使企业品牌在资源、成本、风险、成长性等方面实现优化，这是很多企业热衷于品牌收购的重要动因。在现在的医药行业，并购更是非常活跃，但大部分企业在面对并购整合时，普遍具有急功近利的心态，一味求大，造成企业资源配置低效率，结果不但没有通过并购整合提升效率，做大做强，反而一个个折戟沉沙。东盛解体、三九拍卖都反面证明着如果不能提升企业效能，充分整合，那么并购求大，只能是散兵游勇，乌合之众。就算好舢板再多，也捆绑不成航空母舰!而先声药业的并购案，可以带给我们很多启示。

　　在现阶段，中国制药业还比较分散，许多规模较小的专业制药公司，尽管有优质的产品，但是由于资源有限，销售额并没有得到增长，而由医改带来的巨量市场扩容也还刚刚开始。先声正是通过大规模的收购这些规模较小的专业制药公司，并和其实现品牌整合，实现业务的飞速发展，迅速抢得了在行业领域的主导权。

　　在先声药业的发展战略中，有一条“通过以产品为导向的收购和领先的市场开发能力来完成规模的进一步扩大”的企业发展战略，引导先声走出一条具有特色的并购之路——先声把并购的目光聚焦于抗肿瘤和心脑血管两大领域的创新药或首上市的品牌非专利药上，主要瞄准在产品线上与先声能够优势互补的企业，并遵循以渠道销售为核心，确立以产品为导向，以良性规模扩张为目标的并购模式。

　　从2006年以2亿元人民币的价格收购烟台麦得津公司80%的股份，创造国内医药界单一品种迄今为止最大金额的并购，到2007年围绕抗肿瘤和心脑血管领域实施了两次大的并购(9月，耗资1.11亿元获得吉林博大制药公司51%的股权;11月，先声以3260万元的价格获得了南京东捷药业85.71%的股权)，再到08年收购国内外独家、首批上市的缓释氟尿嘧啶植入剂中人氟安(商品名)的芜湖中人药业有限公司，无不体现出这种模式的特点，先声也获得丰厚的市场回报。

　　首先，收购的这些企业拥有的产品都是中国抗肿瘤和心脑血管市场上品牌非专利药和创新药物，可以有效的填补先声技术研发的一些空白。比如恩度是世界上第一个重组人血管内皮抑制素抗肿瘤新药，吉林博大拥有的易达生——依达拉奉注射液，在该领域占据仅次于先声药业的第二大市场份额。奈达铂在铂类市场中也占据80%左右的市场份额，而中人氟安这个产品是中国首家上市，并且植入剂这种剂型也是国内外独家。

　　第二，丰富和完善了先声的产品线。恩度让先声在治疗非小细胞肺癌方面有了拳头产品;并购吉林博大，使先声在国内依达拉奉市场实现了百分之百的覆盖;获得南京东捷药业85.71%的股权，此举令先声在抗肿瘤药研发及产品线上进一步丰富。

　　第三、有助于先声根据市场需求和自身产品状况对产品结构等方面进行合理的战略布局，实现了并购药企的产业链与先声现有业务形成优势互补!这种并购，本质上是以渠道销售能力为核心能力，并购企业产品到手后，可以在短时间内通过销售渠道进行销售，从而带来规模和利润的良性扩张，这样不但没有分散资源，反而充分聚焦资源，加大了先声的核心能力——渠道销售能力。比如必存与易达生相互补充，分别占领了高端和中低端依达拉奉市场，先声根据它们各自的目标市场来组织销售团队和销售策略，在形成互补的同时也充分发掘出两种产品在同一区域的市场潜力。

　　第四、构筑起品牌防御体系，打造品牌金字塔，填补品牌空白，形成强大的品牌阵营。先声拥有恩度、捷佰舒、中人氟安、再林、必存等50种以上并占据市场主导地位的品牌产品组合，在肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域拥有绝对的话语权。

　　就是对“通过以产品为导向的收购和领先的市场开发能力来完成规模的进一步扩大”战略坚定不移的贯彻和执行，将并购资源主要聚焦于肿瘤和心恼血管两大领域，先声的并购之路结出了丰硕的成果。发展势头非常迅猛，业务实现了大规模地增长，企业形成了规模化、集约化的经营模式，有力地强化了先声的企业核心竞争力!2007年，先声药业实现销售收入13.69亿元，净利润3.01亿元。从2004年到2007年，先声药业的年销售额、年净利润复合增长率分别是34.4%和86.8%!

　　正所谓“好风凭借力，送我上青云”，在市场条件下，一个企业想迅猛发展，一个品牌要快速做大做强，通过品牌或企业并购无疑是一种快捷的发展方式。正是成功收购IBM，联想成为世界500强，而像世界知名的可口可乐、联合利化、欧莱雅、达能的品牌发展史，更是一部活生生的品牌并购史，并且这种战略驱动下的收购行为日益频繁。但是，我们也应从先声的案例中看到，对于当下的中国企业而言，并购不能单纯地追求做大做强，在提升规模的同时，更应该有一个适合自己的并购战略和思路，充分重视整合，提升效率和能力，让并购双方形成优势互补，这才是正途!

（责任编辑：姚青）

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