先声药业：从后起到领先

　　先声告诉你：什么才算是正确的资本运作

　　回顾先声这一路的资本运作，我们不难发现它的做法与国内其它制药企业的区别。在医药行业，并购一度非常活跃。但大部分企业家们面对兼并整合时，普遍面临着急功近利的心态，以先做大再做强为导向，造成企业资源配置低效率，结果不但没有通过产业整合提升效率、做大做强，反而一个个折戟沉沙。

　　三九失败了，东盛失败了，华源失败了，后来者先声药业，为什么能够后来居上呢?分析先声的成长，笔者认为：

　　1.先声的并购，基于自身渠道的消化能力

　　对比东盛科技，先声的并购显然是审慎的。

　　东盛销售构成大部分来自OTC产品，在医院市场，东盛本身的渠道薄弱，销售存在严重的短板，制约了东盛消化并购企业的能力。

　　而作为医药公司起家的先声药业，本身的渠道主要落在医院市场，所以其并购吸纳的产品主要落在了处方药上。产品到手后，可以在短时间内通过销售渠道进行销售，从而带来规模和利润的良性扩张。

　　2.围绕研发能力和产品进行并购

　　从先声一系列资本运作的动作可以看出，先声的并购都是基于提升研发能力和获得优势产品的并购。从“再林”到“安奇”到组建药物研究院，到汉合的买进抛出，到并购恩度，均显示出了先声的眼光和清晰的并购思路。相比之下东盛科技以5亿元高价、超出想象的承诺拿下云药集团50%的股权，却并未获得有价值的核心资产，结果折戟沉沙。

　　3. 不断提升核心能力，进入良性循环

　　分析先声多次并购，其思路异常清晰，就是依托医院销售渠道，通过并购获得产品和研发能力，以更多的产品来扩大渠道规模，从而进一步促进规模良性成长。这种并购，本质上是以渠道销售能力为核心能力。并购不但没有分散资源，反而充分聚焦资源，加大了先声的核心能力——渠道销售能力。

　　值得注意的是，先声所有的并购，都在获得产品后将并购对象转化成了生产车间，其产品均被纳入了统一的医院销售队伍中去。相比之下，东盛、华源等很难做到。而渠道不能整合，就很难提升营销的效率，制约销售潜力的释放。

　　先声之痛，中国药业之痛

　　出身草根的先声药业，通过十五年来的努力，终于步入了企业发展良性轨道。在中国制药企业中，笔者认为，先声有望成为中国制药业领军企业。然而，先声12年来的发展，尽管成绩斐然，但透过种种成绩，却可以看到先声的成长，仍是以单一营销为驱动力的简单扩张。

　　当我们把视野从国内扩张到全球市场，先声在研发、国际化、规范营销、管理能力上，仍然是一家相当稚嫩的药企。

　　对比印度的Ranbaxy, Dr.Reddy’s，先声作为中国领先的制药企业，仍有相当大的距离。

　　在企业国际化程度上，相对于开展全球并购的印度制药企业，先声还只是一家区域性药企;相比已经具备国际规范市场营销能力的印度领先药企，先声很大程度上仍然局限于传统促销模式;相对于已经能做新药研发的印度领先药企，先声无疑还有极大差距，这种差距，从研发投入上可见一斑，印度Ranbaxy每年的研发投入接近销售收入的10%，而先声药业仅有3%左右。即使在销售规模上，先声和印度的领先企业相比，也大大落后。

　　这样综合评估下来，对比印度的领军药企，先声显然全方位落后。中国最领先的药企之一不过如此，那么整个中国制药业的竞争力又是怎样的呢?先声之痛，也就是民族制药业之痛。

　　中国市场的规模是我们赖以生存的法宝，然而，当政策趋向越来越倾向于规范化，跨国制药企业挟产品优势，在中国化学药市场上必将越来越强势的情况下，先声药业下一步走向何方?民族化学生物药业走向何方?

（责任编辑：姚青）

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