慢火细炖出品牌

　　[再诊]半生不熟，难成大器

　　降价之前，产品销售量开始上升，即产品刚开始完成前期医院开发，经过代理商的辛勤劳作，终于可以开始逐步上量了。一般而言，这个阶段也就是部分医生刚刚了解产品并开始试用，离成为处方习惯还有一段路要走，产品最多处于半生不熟的状态。在处方药的产品生命周期中，只有大量医生在内心深处认可产品并主动大量处方，才能认为产品进入了成熟期。这个时候，推广和宣传力度可以逐步下降，产品逐步进入普药市场领域，以期获得更大范围的覆盖，让尽可能多的人群使用产品。

　　可是李经理的心血管缓释药，由于竞争激烈，代理商撤出后，高端市场医药专家的处方惯性恐难维持较长时间，此时，产品又通过普药商务领域的医药物流大量铺货，“送货人”激励得再好，也无异于缘木求鱼、无源之水。最好的情况是，其他公司还有不同剂型的同类产品在推广，李经理继续“捡漏”，跟着卖点货，不至于饿死，一切回到原点。

　　因此，李经理不坚持在高端市场奋斗，在产品半生不熟的情况下转战普药领域，无异于死路一条。

　　[处方] 自建队伍介入高端医院市场

　　李经理还有一个自相矛盾之处，他曾向R药企提出靠代理商生存迟早要走下坡路，且不论此观点的对错，既然提出了代理制的弊端，那么R药企就该不靠代理商了吧，可是不然，李经理后来还是在靠代理商搞“试点”!

　　笔者以为，既然李经理已经指出了代理制的弊端，就应该勇敢去克服。不代理，那就自建队伍。若担心风险太大，那么产品大降价后、代理商打算撤出的时候，就是企业低成本进入的最佳时机，其风险甚至比企业一开始就自建队伍开发医院要小得多。降价后，代理商没有利润不愿推广，但企业还是有利润的，尤其是增加剂量后，利润也在增长。一般来讲，这个利润完全可以支撑一支队伍的生存和发展。

　　可是，李经理已经让产品进入了普药商务领域，还有救吗?答案是肯定的。既然医药物流已经发货了，那就发吧，但是要逐渐收缩。赶紧建立队伍接受无人管理的医院市场，用大规格高价产品全面替代被降价的产品，积极处理由此造成的各种问题：物流乱象、医生异议处理、代理商补偿等等。相信假以时日，代理商主动放弃的地盘在被企业细细耕耘之后，还是会获得丰收的。

　　李经理打算在终端市场(诊所、卫生院、药店等)继续推广此产品，笔者以为切不可取。理由一：没有高端医师的推介及处方带动，又缺乏大量媒体传播，OTC难有销量，诊所及卫生院也难成气候;理由二：该产品为处方药，OTC销售有限制，宣传也受限制，品牌更难打造。最终就是死路一条。

　　有了队伍，有了产品的终端铺货，有了稳定销售，才有像R药企这样的小企业打造品牌的基石，品牌也必将随着销售额的增长而提升，带来销售的增长，实现品牌与销量的良性循环，最终带动企业品牌的提升。(杨昌顺)

　　[总结]造品牌“不抛弃，不放弃”

　　笔者要向以李经理为代表的企业高管表达敬意。无论是做销售，还是做品牌，在严酷的市场面前，都需要保持这样一种“韧性”，借用那句流传甚广的台词，就是“不抛弃，不放弃”。在任何困难面前，都应该保持着旺盛的斗志。

　　无论是改变公司的营销惯性路径，说服企业决策层做自营省，还是鼓舞销售团队士气，做好招商和医院终端深耕，直到两年的市场操作后遭遇国家降价70%的困境，而不得不根据形势调整到普药路线，并通过与经销商的发货人维护关系，保证能进院，而2年市场积淀下的终端品牌效应，也保证了“多数经销商愿意进此产品”，医院不反对、产品有销售。

　　此过程需要市场操盘手的智慧、担当、勇气，以及更重要的韧性。

（实习编辑：马丽诗）

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