危机下的“新华”方略——山东新华制药股份有限公司总经理任福龙专访

　　开源：以谦者自居

　　如果说“节流、节能”是新华制药一贯理念在金融危机下的放大，那么“开源”则是经济危机下新华制药的因势利导之举。

　　市场环境的改变要求市场策略上相应的调整。在国际市场策略方面，新华制药实施多元化、全方位、深层次市场发展战略，突出大产品、大客户的培植。在这种特殊时期，新华制药产品依然能以较高价卖出，并能够保持国际国内市场的稳定、健康发展，这与新华制药多年来的客户基础无不有着一定的关系，但任福龙认为，与客户的沟通和信任才是关键。作为国内原料药生产领域的几大“霸主”之一，原料药各种成本变化频繁，而企业必须又得保持一定的利润才能进行设备的改造、质量的升级，在这个时候，与客户沟通尤为重要。“你得把自己的优势亮出来，让客户理解，接受，”任福龙认为。

　　国内方面，新华制药早在2007年就开始布局第三终端，任福龙形象地将之称之为“大山东圈战略”。所谓“大山东圈战略”，是指终端触角以山东为圆点，向山东相邻的河南、河北等北方地区办事辐射，形成一个大山东圈。按照任福龙的分析，大山东圈拥有全国20%的人口，配送费用较低，开发费用也低，而且在在这一区域新华品牌深入人心，可谓是新华的根据地。“做透‘大山东圈’，夯实根据地，再图谋全国市场是我们的新思路。”此外，新华制药还在国内建立了以办事处为主体的原料药和制剂销售网络，又逐步构筑了以代理、终端及批发、零售等多种方式相结合的制剂营销网络，任福龙称这是“两条腿走路”。

　　面对今年一季度的这份成绩单，任福龙向记者纠正了之前媒体有关“生产经营创出最好水平”的表达。在他眼中，新华制药永远没有“最好”，但必须以“最好”的目标来要求自己，从而不断超越自己。

　　新华制药制剂生产销售足以让我们感受到这种气概。2006年，新华制药开始“大象转身”，涉足制剂生产、销售，领军者正是任福龙。对于一个当时有着64年原料药生产历史的新华制药来说，这一“转身”的难度有多大可想而知，新华制药领导层经认真思考、分析、改革、调整……掀起了一系列变革。从2006年至2008年，制剂销额每年呈两位数增长态势，利润品种发展速度明显加快，在整个新华制药产品销售额中，制剂销售额从所占四分之一到今年末能占到三分之一。

　　“我不太认同‘大象转身’这种说法，人家都是百亿的水平了，咱们也就二十个亿左右，我们最多也只是蓄势待发的‘牛’而已，”任福龙幽默地说。“虽说年年增长，但还是达不到民营企业的水平”，与上任之初要“和跨国企业、民营企业在普药领域一决高下的制剂新战略”的决心相比，任福龙似乎略显“失意”，“我的目标是原料药和制剂能够平分天下，并驾齐驱”，任福龙满怀信心地说到。

　　挑战：观望中的突围

　　危机仍在继续，效应愈发显现;医改拉开大幕，局势扑朔迷离。在市场跌宕与政策起伏的双重影响下，药企迎来了前所未有的挑战：由于受金融风暴“后效应”影响，部分药企依然面临国外客户购买力下降、竞争对手降价等压力，国外风险加大，变数较多;新医改方案中攸关药企生死的“基本药物目录”由于尚未“铁板定钉”，成为了悬在药企心头的“达摩克利斯之剑”，普遍忧心忡忡于国内市场。

　　“观望”成为了国内药企在这一情势下的常态。任福龙认为这是药企的一种“正常反应”。中国制药工业水平较之欧美国家有一定的差距，抗风险能力较弱，因此，在危机下决策会更加审慎。新医改虽已启动，但是相关配套方案和实施细则的到位仍需要一定的时间，“这个政策的变化带来市场波动至少得持续两到三年的时间，”任福龙分析说。

　　“如果作壁上观，药企会错失很多发展机会。”任福龙认为在这个时间，药企可变被动为主动，积极寻求突围。据任福龙透露，新华制药在今年将进一步改善生产体系，加强生产过程的全面控制以及关键工艺参数，提升产品品质;理顺营销渠道，加强药品销售渠道的整合与管理;优化营销团队，调动营销人员的工作积极性。在内部管理的基础上，加强与经销商、代理商的沟通与合作。“内”、“外”兼修，从而达到合作双赢。

　　练内功、拓市场、增效益、得实惠，这是新华制药一贯坚持的方针。深信在这个方针的指引下，新华制药定能将危机化解于无形。期待在肆虐的金融危机造成的阵痛之后，新华制药在制药行业的舞台更出彩、更夺目。

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（责任编辑：龙彩霞）

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