中国零售药店扩张之路

　　一、连锁化扩张

　　无论是国外优秀药店发展的经验(如美国沃尔格林、CVS等)，还是国内其他零售行业的发展历程(如家电业、餐饮业等)，以及我国零售药店10多年的连锁运动，都证明只有连锁化扩张才能形成药店经营的规模化，达到规模经济，产生规模效应，从而使自己在市场上形成竞争优势。那么，那些试图通过连锁化扩张方式在数量规模上取胜的零售药店，到底有哪些连锁化扩张的方式呢?

　　1、 我国药店连锁企业最常见的连锁扩张方式是“直营”(正规连锁)和“加盟”(特许连锁)

　　“直营”与“加盟”扩张最大的不同，是前者的产权属于连锁总部，后者的产权属于各个加盟分店。连锁药店通过直营的方式进行自我复制，在产权和经营权高度统一的前提下基本上能够作到令行禁止(也就是做到“六统一”或“八统一”)，但资金压力较大，其投入产出的计算需要相当的规模和一定的时间;连锁药店通过加盟的方式输出自己的品牌商品或者经营制度，好处是资金压力小，能够有额外的收益(加盟费、权益金等)，在经营权能够“控制”所有权的前提下，加盟连锁更容易超越区域限制获得规模效益。在药品零售业，海王星辰、老百姓大药房等主要以直营连锁为主，从2001年以来，取得了很大的发展;美信国际连锁机构、湖北同济堂等主要以加盟连锁为主，从2002年以来，也产生了较大的影响;而国内相当部分的连锁药店，或偏重于直营，或偏重于加盟，或两者均衡用力，进行区域或跨区域的连锁扩张。

　　在直营店和加盟店的管理中，加盟店管理一直是个难题(尤其是在总部区域以外的加盟店)。2000年东北大药房在沈阳开了98家店，2002年初就开始对其中不服从管理、不能达到加盟条件的药店进行清理，最后只剩下23家;山东新华鲁抗曾经把自己旗下的15家加盟店予以出售;2006年至今，原扬州大德生连锁(现已为国药控股收购，改为国药控股江苏分公司)，对其100来家加盟店进行清理，只剩下20来家合格的。正是鉴于加盟店难以规范管理的困局，或者像笔者曾经认为的“连锁总部无法提供让加盟店服从统一管理的持续性赢利模式和经营制度”，2006年初，业内对此进行了一次公开讨论，似乎形成了“加盟回归直营”的共识。其实，这与其他行业和国际连锁侧重发展加盟连锁的趋势是不相吻合的，这从某种意义上说，也是给了连锁企业探索加盟连锁的多种样式和可能提供了条件，如美信连锁首开区域特许加盟的先例(即把特许加盟分为单体特许、区域特许、复合特许等)在中国境内大肆扩张。虽然，美信连锁依据国际惯例进行的这种区域特许加盟扩张方式在国内推行时会遇到这样那样的问题，如诚信、履约、层级代理、责任义务等，美信总部作为特许人和加盟店作为授许人之间，经常会有不同的理解，但也的确丰富了国内药店连锁扩张的形式。2003年，美信在厦门授权给好又惠平价药房开设厦门第一家美信加盟店，但在2006年4月美信又把厦门区域代理权授给厦门德善堂医药有限公司，要求其在2006年底开出20家社区性加盟店。好又惠因此要退出美信体系。如果说这些年美信的特许加盟还主要集中于品牌、商标、服务、培训等一系列经营制度和模式的输出(在美信的合作条款里，是没有统一配送一说的，加盟店的经营自行负责，美信一般并不介入)，2006年美信携手海王星辰、海王银河组建的“CGA银河联盟”，试图提供2000种以上的“海王系”自有品牌商品以及物流配送来广泛招募加盟店，虽然这个联盟不了了之，但也的确是一次有意义的探索，再后来美信的加盟制度在中国遭遇“滑铁卢”，尽管现在又有“死而复生”的迹象，但也确乎表明中国零售药店通过加盟店的方式进行连锁扩张，与直营连锁相比，要显得更为艰难曲折。

　　与此同时，国内连锁药店中的佼佼者在实践中对加盟连锁一些有效探索也引起业内的关注。上海国大药房近年来采取整体收购、整体加盟的形式把宝山北翼、闸北医药、上虹药业的近百家药店收入囊中，在其刚性管理制度下，近来已经把北翼转为国大直营店，而闸北医药各加盟店遭到关闭;上海复星大药房连锁有限公司，在对加盟店的管理上柔性成分较多，其旗下的个体加盟店大都积极性高，自主经营能力强。