社区门诊攻防战

　　社区门诊已经成为当前市场竞争下的又一块“肥肉”，众多的医药保健品商家成立了专门的队伍去开发这块市场，有的直接命名为第三终端，成立专门的事业部，配备了专门的人员。而这种单纯依靠业务员一个终端点、一个终端点地去谈，不仅速度跟不上，竞争壁垒也无法建立，遇到的麻烦也多。面对如此局面，企业是有苦难言，业务人员是空有拔山之力也无处施展，如何开发社区门诊成为众多企业关注和探讨的一个话题。

　　攻：重质量轻数量

　　一些企业急于占领社区门诊这块市场，往往给业务员布置具体的开发数量，每天都说：“请给我结果。”结果是有了，开发的数量上去了。但只有开发没有维护，公司的支持相对滞后，很快便被竞争对手们包围，好比混战一般，哪怕是只认衣服不认人，也只能依靠业务员的单兵作战，陷入一种师找不到团、团找不到营、营找不到连的状况。在任务量的压力下，一线指挥员只有先占领阵地再说，甚至战场都来不及打扫，形成了黑瞎子掰玉米的局面，到头来一无所获。

　　较早进入社区门诊的广西A企业有着得天独厚的优势，其国家中药保护品种在甲类医院和OTC销售非常好，处方线和OTC线的销量非常稳定，作为一家上市公司，为了使产品更上一层楼，A企业与某著名机构合作，开始进攻社区门诊。凭借着A企业强大的品牌优势和产品优势，身经百战的营销人员所向披靡，一路绿灯，货物配送部门忙得不亦乐乎。接下来的问题随之出现，在中国医药保健品营销界“高仿优于创新”的风气带动下，不少竞争品牌与其他小规模企业群起响应领导品牌的号召，进军社区门诊。由于开了先河，社区门诊也来者不拒。后来者因为实力不如A企业，便实施“集中优势兵力围歼一点”战略，先从最薄弱、最经不住诱惑的终端入手，瓜分出几家终端。于是，甲企业分几家，乙企业也分几家，经过数十家竞争品牌的不断瓜分，市场被分割成大大小小的碎片。此时，“市场第一法则”好像失去了效用，终端被“联合国军”蚕食，刚呈现出来的销售旺势明显回落。在市场分析会上，A企业分析了终端开发的速度高于维护的速度，造成开发部队孤军深入，断了后续补给的问题。于是，A企业及时调整战略，将“重数量”调整为“重质量”，很快便稳住大好局面，给竞争对手制造了更大的麻烦。

　　小结：竞争便是如此，有一得便有一失。

　　守：把握需求建壁垒

　　社区门诊的进货程序相对简单、终端工作相对容易完成决定了社区门诊必将成为争夺的重点，而在争夺中表现出来的不仅仅是执行力，更是策略力。只有在开发之初便建立起自己的壁垒(不单纯是销售上的壁垒，还有服务上的壁垒)，才能够更有效地守住阵地，所以建立壁垒也是开发社区门诊最有效的手段。企业在建立壁垒时，首先需要考虑自己产品与其他产品的区别，产品的优势在哪里?劣势在哪里?哪些方法适合自己?哪些理论上适合但不适用?

　　B企业的业务员开发社区终端的常用方法是，先到社区门诊做义工，帮医生或护士做些专业活儿，脏活、累活抢着干，俨然是社区门诊一位不计报酬的员工。由于先与门诊的工作人员建立起了良好的关系，博得了工作人员的认可，又通过交流潜移默化地灌输了企业的产品知识，客情关系稳定，销售壁垒便在无形之中产生了，其他后进品牌便无法插足。

　　另一个方法是模仿军地共建，与门诊建立起帮扶对子。社区门诊负责辖区众多出院病人的后期服务与走访工作，而一些大病病人(如肿瘤等病人)以及病人家属对医生上门回访多不理解，社区医生们为此承受了不小的压力与挑战。此时，C企业提出与门诊建立帮扶对子，请专业人士为社区门诊医生分析病人出院后的心理、分析家属心理，制定专业化的回访机制与回访内容，派自己的员工与医生一起回访，医生忙不过来的时候，业务员就以医生的名义上门回访，还不时以社区门诊的名义举办报告会。这样一来，社区门诊医生提高了工作效率，减轻了劳动强度，还拥有强大的支持团队;企业则建立了稳固的根据地，从根本上建立了壁垒，产品销售只是顺带的事。双方的合作只有愉快没有痛。此举获得了社区和消费者的欢迎，还成了门诊经验介绍的一部分而大规模推广。

　　虽说“小病到社区，大病去医院”，但消费者对社区门诊的信任度仍不乐观，社区门诊的当务之急是建立自己的信任度、便捷度，但门诊不能独立完成这项工作，这就给了企业可乘之机。D企业利用自身的协会优势与门诊建立了合作关系，当某行业协会某基地指定就诊机构的铜牌出现在门诊后的某个角落时，当某医生成为某杂志的特聘专家时，当某医生成为荣誉顾问时，一切的一切也就开始了。E企业有顾客资源，与门诊的合作一方面解决了后续服务的问题，也为门诊带来了大量的就诊率，双赢的格局就此建成。

　　小结：开发社区门诊的方法很多，关键是如何把握住需求，以不变应万变，则大势可成。

　　拓:营销跟进

　　开发(或垄断开发)并不能解决产品销售问题，时间久了，各种矛盾与不满仍会产生，因此成功开发只是营销的开始，企业有必要围绕已开发门诊开展营销活动，此举还有利于其他门诊的开发与维护，达到多赢。

　　F企业的某产品与当地一家较大的社区门诊建立了合作关系，双方前期合作比较愉快，后因该门诊经不起利诱而让竞争对手趁虚而入。为了拉动社区门诊销售，F企业策划了一系列活动，但收效不大，此时，如何稳定自己的阵地成了首要任务。就在双方都在猜测对方心理的关头，F企业完成了公益活动策划，一场由电台、电视台、报纸、网络、路演等全方位宣传的公益活动拉开了序幕，企业合作门诊成为活动的指定报名点和医疗服务点。于是，合作门诊的地址、电话、图片出现在所有宣传资料上，报道满天飞，甚至有媒体专程拜访。一时间，门诊人满为患，收入陡增，门诊合作的诚意瞬间回来了，脸上还没有完全淡去的笑容被忙碌的神色拉了回来，大家在忙碌中进一步加深了合作。竞争对手只能站在门外默默地旁观。

　　这场营销活动让大家都投入到一个目标中来，策划之成功就在于全面整合了门诊、消费者、企业、媒体，使其成为利益共同体。因此，围绕以销售终端为重点的策划重在将多方视为共同主办体，社区门诊这个阵地是营销策划中需要重点考虑的环节。

　　小结： 社区门诊不是铁板一块，更不是固若金汤，只要方法得当，在社区门诊完成更大的销售量是完全没有问题的，关键还要看企业如何策划这场战役，市场部门如何执行这场战役的部署，之后，你会发现，社区门诊很可爱。

（实习编辑：廖志伟）

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