创新，擦亮百年宏济堂底色的“密匙”

　　中华民族五千年文明源远流长，造就了不少中医药老字号。然而，随着第一时间的推移与市场环境的变化，很多老字号已销声匿迹。与日本10万多家创立超过百年的老字号企业相比，如何让中华老字号重振“金招牌”成为时代之惑。

　　近日，宏济堂大刀阔斧的改革引起业界关注。究竟百年老品牌该如何重换新颜？新时代传统药企向左转还是向右转？带着一连串疑问，7月15日，坐标济南，专访了山东宏济堂制药集团股份有限公司副总经理王庆刚。这位曾在西药院外市场以零基础创造处方药OTC销售奇迹的“金牌操盘手”，到宏济堂短短百日，正带领着这家百年品牌企业系统革新。用他的话说，“在中药行业算是不折不扣的新兵，能否跟得上市场节拍，挑战大，但信心很足。”

　　山东宏济堂制药集团股份有限公司副总经理 王庆刚

　　觉醒的氛围开始出现

　　王庆刚坦言，中医药文化有数千年的历史，发展到今天能够留存下来实属不易，毕竟大环境并不太好。

　　首先，政策法规重视和鼓励的还不够。国家正在提倡保护百年老字号品牌，但在政策法规上，投入的资源相对不足。比如宏济堂“九提九炙”炼胶技艺，将制胶工艺细化成300多道工序，展现了中医药文化的魅力和百年老字号的“工匠精神”，但按老祖宗的炮制办法在市场上没有价格优势，因而政策层面上应给予更多优惠政策。国家提倡工匠精神不就是要打造百年品牌吗？

　　其次，从企业层面来讲，市场环境多是投机性的，很多药企功利心太盛，缺乏长远规划，看的多是短期回报，真正有五年、十年规划的企业很少，这是产业大环境所致。而在发展方式上，企业的科研投入普遍较低。如传统中药早做的都是大丸，很多企业抱着传统工艺不做创新，现在同类产品都向微丸、浓缩丸做创新了，不创新何谈竞争力。

　　还有就是体制机制的制约。很多老字号企业没有民企发展得快，与机制大有关系。老板的格局、企业文化也很重要。“可喜的是，中药觉醒的整体氛围开始出现。何况，中国引领世界，除了经济，更多的要靠文化，而中医药是中华民族几千年文化的重要瑰宝，国家的高度重视给行业注入了新的活力。”

　　传承与创新唇齿相依

　　中医药老字号企业的发展，均面临三大问题：一是传承问题。在现在市场大环境下，按老祖宗的规矩传承中医药的确实很少，产品的产量也难以上去，企业很难发展壮大。二是中医药标准化问题。就说原料，产地不同，不仅药材的价格相差很远，中药成分的药用价值也不相同。三是创新问题。许多老字号对创新缺乏重视，使得中医药的突破受限。

　　“这是摆在每个老字号企业面前的考题。”王庆刚直言，西药是以研发不断适应市场需求为主，而中药更多的是传承与创新。新时代，无论是剂型还是在工艺、营销思路上，既要保存老祖宗留下的宝贵东西，也要更适合现代消费者的需求，这是与西药不同的地方。对他来讲，一切需要从头开始。

　　怎么创新？王庆刚介绍，首先，在原料选购上，秉承百年堂训，所有原料按严格的标准进行检验。同时，自建中药材种植基地，确保原料质量第一的可靠性。第二，在研发上加大投入力度。宏济堂中药研究院正着力开发新产品，同时与国医大师联合开发经典名方，发展制剂、颗粒、胶囊等剂型。

　　他认为，“中药创新很漫长，要耐得住寂寞。现在职场年轻人越来越注重养生，如阿胶过去是熬着吃，现在可打粉像喝咖啡一样，其他阿胶做不到，是因为提纯度不够，腥臭味大而影响口感。在质量第一保障的基础上改变消费习惯，宏济堂可打的“牌”很多，如把阿胶做成像小罐茶一样方便、简捷，可适应消费者需求。”

　　对话<<<

　　“这两年，药品终端暗涌重重，产业链蜕变传递了怎样的信号？”

　　王庆刚：坦率讲，新时代药品供销链条压力都不小。以零售端为例，前两年行业被资本推着往前走，很多药店考虑的是怎么做大后卖个好价钱，普遍缺乏长远规划及人员梯队的培养。现在环境在变，“4+7”带量采购、执业药师配备等政策倒逼着药店在全面调整，资本更理性，加上跨区域的连锁店盈利的较少，零售行业进入混战时代。

　　未来如何赢利？在细分领域精耕细作对连锁提出了更高要求。终端也会将压力转嫁给上游，我们明显的感受是，现在厂家找连锁，它们不再只盯着毛利率了，而是更看重厂家的动销方案、对消费者的培训教育、消费者满意不满意，方案好即便毛利低一点也能接受。从这个角度讲，零售慢慢在回归理性，厂家也要主动顺应市场需求的变化。

　　“基于这种变化，作为操盘手，您认为宏济堂的当务之急是什么？”

　　王庆刚：宏济堂现有151个品种，9个是独 家品种，多以OTC为主，因此渠道仍会以零售为主，但终端在变，这对厂家来说既是机遇也是挑战。宏济堂前几年走了些弯路，归根结底，是地推及铺货率没跟上。过去厂家给够毛利，基本上连锁就会主动推；现在不同了，厂家要帮连锁去做动销、提供学术独家支持和地推团队，拿利润换销量的时代一去不返，工业要积极配合连锁做动销。因此，队伍转型是我们的当务之急。

　　怎么做？首先要挖掘产品价值。产品是什么定位，到底好在哪里，业务人员要有专业水平，对自己产品的认知要不逊于一名合格的医生。其次是怎样在营销策略上满足终端需求，我们需在保障毛利的基础上，针对不同药店制定不同的营销方案。第三是了解竞品，扬长避短，做出自己的特色和优势。第四是加强对消费者的研究，品牌传播要跟上。这是一套“组合拳”，不可偏废。

　　“按您的规划，宏济堂接下来会怎么做？”

　　王庆刚：3个月来，宏济堂营销体系的内部制度重新梳理和调整，包括发货流程、财务流程等，职能部门更高效精简，团队扁平化。更重要的是，调整了产品的营销规划和渠道布局。首先对休眠产品增加推广力度，同时围绕“5个中成药+1个阿胶”重点挖潜，全力将小儿消食颗粒、金鸣片等品种打造成“黄金爆品”。其次是梳理、压缩代理商渠道，加大连锁的铺货率。

　　通过渠道和价格管控，代理商有很好的获益，而我们也能腾出精力来直供大连锁，把利润拿出来做更多的终端拉动。为此，我们每周都会对业务员进行产品的学术培训。“4+7”等政策对西药造成很大压力，过去老品牌爱惜“羽毛”，在竞争中没有价格优势，现在产品都在一个起跑线上，百年老字号的品牌优势体现出来。我认为，中药的春天来了，但不破不立，压力也不小。

　　“宏济堂会在临床端有布局？”

　　王庆刚：当然。临床与零售两端，我们会齐头并进，只是根据产品属性零售端会更侧重一些。针对临床端，靠高营销费用拉动是不可持续的，企业唯 一能做的就是加大医生的学术推广力度，加大品牌的建设与传播力度，加强产品的专业知识培训及动销队伍建立。

　　此外，也做了一些创新性的举措，包括与医院合作将优质配方产业化。同时还成立了自己的中医院，建中试车间，解决院内制剂的产业化问题，通过联合医院共同挖掘院内的经典名方，医院渠道也是大有可为的。

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