在江湖传言中 PTO牵手科伦医贸小心上道

　　2009年8月18日，PTO高调宣称和四川科伦合作，并承诺解决物流和品种问题。随后报纸大量报道跟进。在随后的过程中，药界传闻PTO被科伦收购，PTO人员变动等等，江湖传言极多。

　　如今，在PTO和科伦将近90天之际，为深入了解PTO和科伦合作情况，笔者深入科伦，并与相关人员深入沟通，了解到第一手信息。

　　一、 物流转到科伦，是个美丽错误?

　　今年5月，PTO为了布局全国市场的开发，将物流中心从江苏大众转到武汉隆泰，以缩短地处西部和南部的会员发货时间。但由于选择的物流中心湖北隆泰管理不很理想，物流时间过长，会员抱怨很多，甚至出现了付款19天不能到货的问题。从湖北到PTO重点市场江苏的物流时间也由原来的1-2天变成了3-4天，这对会员有一定影响，但影响不是很明显。

　　在今年8月上海会，刘亚蜀曾承诺：PTO与科伦合作之后，将通过电子商务平台操作汇兑，不但可缩短款项的确认时间，客户也能在3~7天收到货物。“如果在这个时间收不到，我们有自我处罚原则。”PTO物流中心移到科伦后，物流时间变变成了7-10天。曾有两家会员的订货超过10天到达，PTO按承诺给予了会员赔偿，这一举动给会员传达了信心。

　　但是，7-10天的物流时间，相对于PTO的竞争对手TGR从湖南发货到达同样的市场只需要3-4天时间而言还是太长了。当然，对于位处西部的重庆和四川物流时间的确是大大减少了，但这块市场销售份额占不了PTO的5%，而江苏市场则占了30%以上的销售份额。长期如此下去，会员收到货的时间变长，费用成本提高。

　　据笔者了解，供应商发货到成都，物流费会增加一倍，不但时间长，破损比率也增加。部分供应商在为产品寻找更好的出路，或许选择与PTO中止合作，或者选择与其他联盟合作。

　　物流配送距离制约科伦物流的配送时间的情况短期内无法改变。如果不能做相应的改变，更换物流中心地理位置，物流也许还是PTO的痛。这将给联盟竞争对手提供了很好的切入机会。但PTO未来计划中的物流移到武汉或郑州的物流金三角计划如能启动，或许是个利好。

　　二、 采购托管成功率有多高?

　　随着PTO和科伦的合作深入，PTO打算将采购权托管给科伦，让科伦用与品牌企业的良好关系引进更多的品牌厂家品种，以改进品种结优势。这种做法成功率有多高呢?

　　众所周知，品牌企业对产品的区域性管理相当严格，发现窜货等情况会立即断货。因此，对商业公司来说，与品牌厂家谈判并不是特别有优势，主动权还是掌握在上游品牌厂家手中。品牌厂家知道批发公司没有人员力量做到每一个药店终端。因此，品牌厂家的品种也难以拿出来给商业公司。品牌厂家部分二线品种，往往用自有队伍，分区域操作。

　　从产品选择上来说，商业公司的采购对于大流通的产品比价很有优势，但对于做药店的专品种并不很专业。如果物流的采购人员对终端的品类管理都不十分清楚，要寻找到十分合适品种就很难了。

　　对采购联盟来说，寻找一个贴牌品种就必须象一个品牌工业的品牌产品经理那样工作，要对产品十分了解，清楚成本构成，提炼卖点，设计包装，并对连锁和消费者的需求十分了解。联盟的采购员需要有相关经验，对这一切十分了解，做起来才会更加专业。

　　PTO将采购托管科伦的效果如何，让我们轼目以待。

　　三、 联合办公，团队成员重组

　　笔者来到科伦，发现PTO的管理团队基本全部搬到四川科伦联合办公，管理高层们住在科伦接待宾馆的标间，中层及以下人员住在每间4人的宿舍中，生活条件并不十分理想。笔者十分佩服PTO员工的这种创业精神。因为远离家乡，个别员工因不愿更换工作地点从上海到成都工作，已自动辞职。来成都工作的个别人员激情并不高，这对公司也有一定影响。

　　据了解，PTO刚刚进行了一次营销队伍的人员竞聘，7位大区经理中有三位离职。这些人员的流失对于处于销售量季中的PTO短期可能并不十分有利。临战换将乃兵有大忌。这可能会对团队战斗力有一定影响。公司员工流失就象流血，刚开始不觉得，最终是要了命的。有PTO员工告诉笔者，PTO新领导上任100天里，离职人员达8人之多，占团队24人中的30%。人心不稳，如何工作?最初PTO只打算将物流放在科伦，只需物流人员来就行。最后又决定把所有人员安排在四川工作，这可能会加速老员工的流失。

　　为了防止原来员工因为工作地点变化而离职，PTO已开始大量招聘当地人员，以便接过工作。这也可以降低劳动成本。不过笔者最担心，PTO作为一家管理公司，将公司搬到远离管理水平最高、信息最快的上海，到管理水平较低的西部是否有欠考虑。因为作为一家管理公司，并不是密集型企业，需要的是经验丰富，高素质的人才，而不是以量取胜。公司形象也很重要。

　　四、 精明的科伦人在行动

　　实上，科伦医贸与PTO合作的一个重要动因，即是欲引入 PTO先进的零售终端管理技术，这是科伦医贸所欠缺的。拥有近万家康贝大药房的科伦医贸几年来一直在谋求对下游终端资源的整合，以增强其对于整个产业价值链的控制力。但是药店的营销与管理需要专业的技术和团队支持，这使得科伦在零售终端运作上显得有些力不从心。而这正是PTO的强项所在，早在平价大药房以所向披靡之势横扫大江南北之时，PTO二三级城市会员就凭借PTO药店管理输出，成功开店，收了不少会员。

　　科伦的成功在于实干，且行动迅速。当刘亚蜀从上海回来后，就指示科伦人在行动学习PTO，而且只低调行动。比如：营业大厅非药品类大量增加，采购人员对品种整理，重新选择品种。

　　当然，科伦在利用PTO的优势，对客户宣称已控股PTO，有全国药店网络，望能拿到品种，厂家降低供货价格，给予更好的返利，为选取到独到的高毛利品种而全国洽谈。