说说1+1>2

　　1+1>2是一个有点玄妙的命题，然而在资源整合中，这个不等式广泛存在并为人们所追捧。日前，某著名医药市场咨询调研公司发布今年第一季度的统计数字，在中国市场所有跨国制药企业中，拜耳医药的处方药销售额位列第一。这让拜耳这个曾因并购而为业界广为注目的医药企业再次成为人们关注的目标。2006年10月，拜耳宣布斥资近12亿元收购我国民族品牌东盛盖天力旗下的“白加黑”感冒片、“小白”糖浆、“信力”止咳糖浆等抗感冒、止咳类西药OTC业务及相关资产，这笔交易也创下了外资医药品牌在国内市场并购的最大金额。当初，人们对拜耳花费巨资收购东盛的OTC业务及相关资产是否物有所值存有争议。据称，拜耳看中的是盖天力在中国的营销队伍和销售终端。对于一直专注于处方药领域、擅长与医院渠道打交道的拜耳医药，这无疑是一个巨大的诱惑。拜耳的决策得到了丰厚的回报，盖天力旗下3大产品2007年的销售额超过3亿元，而拜耳医药原先的OTC产品总体销售额也仅约为3亿元。这笔交易使拜耳医药在中国的OTC业务翻番，如今看来，并购不仅物有所值，而且起到了1+1>2的效果。

　　很多企业在初始阶段发展非常顺风顺水，企业的决策者也觉得运作企业轻车熟路。然而，当企业发展到一定阶段后，问题就出现了，发展受到了来自各方的阻碍，企业的决策者这时就会发现：企业资源不够用。其实，任何企业的资源都是有限的，不可能完全满足企业的所有需求，只是在发展的初始阶段，决策者的“想法”不太多，资源的“短板”没有暴露出来罢了。当资源缺乏问题出现之后，企业如何应对?笔者认为，对那些实力不太强的医药企业，可以通过“缺什么补什么”的方法来丰富企业的资源。而对实力雄厚者，则可以借鉴拜耳的并购策略，在1+1>2的原则下，实现企业资源的“爆发式”增长。

　　还是以拜耳为例，作为一家跨国企业，拜耳的核心竞争领域包括医药保健、营养和高科技材料。近几年，为应对国际市场变化，拜耳对3大板块的比例逐步在进行调整，医药保健所占的比重越来越大，而并购是拜耳选择的战略调整路径。2006年，拜耳以170亿欧元收购同为德国制药公司先灵88%的股份。这是拜耳集团有史以来最大的一次交易。当时在制药领域排名第15的拜耳，在收购排名第20的先灵之后，不仅成为德国最大的制药企业，也成为全球前10大制药企业。这一收购也使得制药业务在拜耳集团业务中的比重翻倍。近几年，拜耳医药全球销售增长迅速，从2005年的约800亿元人民币，增长至2007年的1500亿元人民币。2007年，拜耳医药的利润约为250亿元人民币，比2002年增长了近250%，成为集团最大的利润来源。合并完成后，拜耳先灵医药跻身于中国5大跨国制药公司之列。

　　从拜耳的并购案中可以看出，其并购意图十分明晰。通过并购，拜耳的企业资源实现了巨幅增长，也为企业带来了巨额利润。作为国内医药企业来说，实力大多不太强，可以根据需要，开展小型并购，以扩张企业实力。那些在营销上存在“短板”的制药企业，可以借收购渠道商，强化企业的营销力;而对强势商业企业来说，可以收购一些小型的制药公司，以扩大自有产品的份额，提高企业利润率。在这里，关键是要做到1+1>2。当然，如果企业的战略是“让专业的人做专业的事”，而且企业又能在自己的领域从容发展，那就另当别论了。

（责任编辑：龙彩霞）